299159572_efd0eeb851_b - презентация

90% всех компаний не в состоянии удержать рост выше среднего уровня

Управление инновациями не должно быть случайным.

Традиционное мышление – управление инновациями рискованный

Мы собираемся:

Понять переменные вокруг инноваций.
Определить зоны возможного роста вашего бизнеса.
Предположительно создать

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Теория это практический инструмент управления!

Использование теории для направления действий не требует

Как мы одолеем конкурентов?

Лучше подорвать их ☺
Не надо предлагать лучший товар

Темп технологического процесса опережает возможности основной массы клиентов использовать его

Время

Измерение возможностей

Возможности,

Постепенные инновации

Время

Измерение возможностей

Возможности, которые клиенты в состоянии использовать

Наиболее требовательные клиенты

Наименее требовательные

Новички почти всегда побеждают в битве подрывных инноваций

Время

Измерение возможностей

Возможности, которые клиенты

Постепенные против подрывных инноваций

Время

Измерение возможностей

Подрывные инновации

Постепенные инновации

Не достаточно хорош

Слишком хорош

Почему это так сложно?
Технология это простая часть процесса, бизнес модель

Дилема инноватора

Это хороший совет для стратегии постепенных инноваций; следуя этой парадигме

Традиционные метало-добывающие предприятия

Печи использующие электрическую дугу
20% меньше издержек по отношению к традиционным

Подрыв в стальной индустрии

1975 1980 1985 1990

Качество стали

Арматура

4%

Железные углы, стержни и брусья

Конструкционная сталь

Листовая сталь

8%

22%

55%

%

Вход с подрывной стратегией?
Лидеры мотивированны уйти
Новички почти всегда одерживают победу

Вход с

Подрыв относителен

Dell бизнес модель
Прямая продажа по каталогу через телефон
HP бизнес модель
Продавать

Стратегия нижних эшелонов рынка

Время

Измерение возможностей

Подрывная инновация нижних эшелонов рынка

Постепенная инновация

Основная масса

Стратегия нижних эшелонов рынка

Возможен в случае чрезмерного предложения возможностей продукта в

Подрывная стратегия нового рынка

Время

Измерение возможностей

Подрывная инновция нижних эшелонов

Постепенная инновация

Основная масса потребителей

Время

Другое

Подрывная стратегия нового рынка

Берёт начало в новой плоскости конкурентной борьбы
Более простой

+

Подрывная стратегия нового рынка

Время

Измерение возможностей

Подрывная инновция нижних эшелонов

Постепенная инновация

Основная масса потребителей

Время

Другое

Стратегический выбор

Как разделить?

Не обязательно физическое разделение
Держите в стороне от процессов и

Как разделить?

Не обязательно физическое разделение
Держите в стороне от процессов и

Чем больше становится компания, тем сложнее разглядеть маленькие возможности

Размер фирмы

Необходимый рост

Новый

Начиная проект

Постепенная инновация
Сделать предположение
Построить прогноз на предположении
Принять решение о инвестировании на

Когда надо интегрироваться?

IBM

1980’s

Операционная система

Микро-процесор

Сборка

Разработка

Intel

Microsoft

Когда надо интегрироваться?

Outsourcing не ключевых ценностей
Не всегда; зависит от времени, индустрии

Когда надо интегрироваться?

В каких обстоятельствах быть вертикально интегрированными жизненно необходимо?
В каких

Когда надо интегрироваться?

Время

Возможности

Модульная архетиктура

Независимая архетиктура

Побеждает конкурентов функциональностью

Побеждает конкурентов скоростью реакции и

Унификация/стандартизация

Модульность системы делает невозможным диференцировать ваш продукт по сравнению с остальными
Продукт

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Критические вопросы для понимания:

Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

Recommended literature

most photos from Flickr
under a creative commons license
authors indicated in comment