Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Выполнили: Родионова А. и Холшевни

Кеном Бланшардом
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного

низкая — на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
Наставнический стиль (лидерство путем продажи идей) — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
Поддерживающий стиль (лидерство путем участия в организации процесса работы) — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
Делегирующий стиль (лидерство путем делегирования) — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник Вуза. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
«Неспособен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине не мотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.
«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.
«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.

(«неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (S1)
Сотрудник уровня Р 2 («неспособен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке — лидер использует наставнический стиль (S2).
Сотрудник уровня Р 3 («способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (S3).
Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (S4).

выбирать необходимый стиль лидерства.

Филиппом Йеттоном
Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений
Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений

вас на данный момент информацию
АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

(АI и АII), затем идет консультативный (CII и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII).
Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

– руководитель»:

Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
Уровень требований, предъявляемых к решению;
Четкость и структурированность проблемы;
Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

ситуации.
Эти вопросы приведены в верхней части рисунка. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений . Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.