УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Сентябрь 2, 2022

Главная
Алгебра
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Содержание

2. «Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если Вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед
3. Изменения Проблемы - Угрозы Возможности Проблемы -
4. Чем больше перемен, тем больше… … проблем! Изменения Менеджмент Возможности-угрозы и возможностей!
5. Когда у нас не будет проблем? Когда мы… Изменения Менеджмент Возможности-угрозы Умрем!
6. Выбор? Изменения Менеджмент Возможности-угрозы Снизить темп изменений … или Игнорировать проблемы … или … Управлять ими
7. Изменения Проблемы Решения Жизнь Жизненный цикл
8. Изменения и его последствия Проблемы появляются в предсказуемой манере и имеют общие причины Проблемы являются проявлением
9. authority Authority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить нет.
10. power Power (сила) – способность наказывать и/или награждать
11. influence Influence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования полномочий и/или силы.
12. ap=authorized power полномочная сила (власть) Легальное право наказывать или награждать полномочия сила
13. полномочия влияние ia=Influencing authority Признаваемые полномочия Право принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что решение верное.
14. влияние сила ip=Indirect power Косвенная сила (власть) Происходит тогда, когда один человек думает, что он оказывает
15. влияние ia ip ap capi сила полномочия Легальное право принимать решение, подкрепленное способностью наказывать или поощрять,
16. РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ «Организационные изменения – не цель, а средство для повышения конкурентоспособности
17. 1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Характеристики организации 2. Понятие организационного развития 3.
18. Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и
19. организация как система
20. В соответствии с теорией систем: выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды
21. Основным объектом в анализе организаций является процесс трансформации Организация состоит из четырех основных компонентов: задачи организации
22. 1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Характеристики организации 2. Понятие организационного развития 3.
23. Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях
24. В 1993 году М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса Хозяйственный реинжиниринг – это
25. Ключевые понятия определения “Фундаментальный”. Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия: “Почему мы
26. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.
27. Подход ОР к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик: Это всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную
28. При изменениях организации необходимо рассматривать: будущее состояние, которое определяет, где члены организации хотели бы находиться; настоящее
29. 1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Характеристики организации 2. Понятие организационного развития 3.
30. Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой науки началось после Второй мировой войны В 1951 г.
31. 2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера 2.2
32. Изменения Проблемы Решения Жизнь Жизненный цикл
35. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла (life cycle): модель
36. Каждая система имеет свой жизненный цикл Системы следуют предсказуемым моделям поведения На каждом этапе цикла системы
37. Модель жизненного цикла организации (по Л. Грейнеру)
38. креативность (+ кризис лидерства); директивное руководство (+ кризис автономии); делегирование (+ кризис контроля); координация (+ кризис
39. Этап 1: Творчество Характерные черты: основатель компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями,
40. Этап 2: Направленный рост Характерные черты: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными
41. Этап 3: Рост через делегирование Характерные черты: Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать
42. Этап 4: Рост через координацию Характерные черты: внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования; найм (или
43. Этап 5: Рост через сотрудничество Характерные черты: фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров; команды
45. 2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера 2.2
46. Два параметра жизнедеятельности организации: гибкости контролируемости
47. Рост Расцвет Старение Гибкость Самоконтроль
48. Жизненный цикл организации (И.Адизес) Увлечение Go-go Детская смерть Ловушка основателя Юность Расцвет Аристократия Охота за ведьмами
49. Результативность Делать правильные вещи Удовлетворять потребности клиентов внешние внутренние
50. Эффективность «Делать вещи правильно» Минимальные затраты времени, энергии, денег и других ресурсов
51. Ухаживание Увлечение «Организация» - это идея Формирование преданности Принятие риска Планирует “Изменить рынок” или разработать “Рыночную
52. Ухаживание
53. Ухаживание Младенчество Увлечение “Нам больше не нужны новые идеи, нам нужны результаты! Продажи!” Активность, реагирование на
54. Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy) Основные характеристики: ориентация на действия; практическое отсутствие систем, процедур и правил;
55. Младенчество
56. Ухаживание Младенчество Увлечение Go-go! Детская смерть Высокомерная организация Слишком много приоритетов Ориентация на продажи (предполагает, что
57. Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go) Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты нуждается в реструктуризации ориентирована на людей, а
60. Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence) Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и «Юность» показывает переход от одной
61. Юность
62. «Оптимальный» отрезок Самоконтроль, предсказуемые результаты и гибкость Функциональная система и организационная структура Удовлетворенные покупатели Создает новые
63. «Расцвет»: «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет» Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»: разделяемые всеми видение и
64. Расцвет
65. Даже если вы находитесь на правильной дороге, то все равно с нее сойдете, если просто на
66. Стабильность Все еще сильная позиция, но начало процесса старения Потеря гибкости, самодовольство Внутренний маркетинг равняется внешнему
67. Стабильность
68. Ударение как или кто, а не на что или почему “Не гони волну” – формальный стиль
69. Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy) Характеристики организации: снижение интереса к завоеванию новых рынков; акцент скорее на прошлые
70. Внимание на том, Кто создал проблемы, а не на том, Что надо делать для их решения.
71. Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death) люди фокусируются на том, кто
72. Много систем, но низкая функциональная ориентация Внутренний фокус “Таковы правила”... без объяснения Много процедур и правил,
73. «Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики организации: наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою
74. Отсутствие приверженности Смерть может занять годы Очень дорогостоящее искусственное подержание жизни “Если бы” Cалем-Сити Смерть Стабильность
77. Как меняются цели?
78. Различия моделей развития организаций
79. Задание
80. 3 Основополагающие идеи и принципы управления изменениями 3.1. Классификация организационных изменений 3.2. Компоненты процесса преобразований
81. 3.1. Классификация организационных изменений Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри
82. Изменения в технологии это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях
83. Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг.
84. Изменения в стратегии и структуре изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых
85. Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации.
86. Изменения внутри организации: товары и услуги; технология стратегия и структура; культура; рассматриваются в рамках инновационного и
87. Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие.
88. 1. Изменение проектов это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти
89. 2. Программы изменений взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не
90. 3. Организации — проводники изменений компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде,
91. 3 Основополагающие идеи и принципы управления изменениями 3.1. Классификация организационных изменений 3.2. Компоненты процесса преобразований
92. Успех преобразований зависит от основных компонентов процесса преобразований, таких как «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы»
93. «Трехмерное пространство» - процесс преобразований, в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» — взаимно согласованная конструкция,
94. Цель такой реорганизации — кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса,
95. Рис. Интегрированный подход к реформированию компании
96. «Трехмерное пространство» «Сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на
97. Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу Слабая ось «сверху
98. Стороны треугольника должны удовлетворять требованиям: сфокусированность, интегрированность, балансированность командная работа.
99. «Штурманская карта» обеспечивает выстраивание правильной последовательности действий
100. Фаза 1. Установление курса Цель - убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко
101. Фаза 2. Планирование процесса Цель — трансформировать общее видение перемен в набор целевых параметров эффективности и
102. Фаза 3. Повышение эффективности Запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять
103. Фаза 4. Перегруппировка Основные изменения в трех областях: Структура. Функции операционного и административного персонала станут пересматриваться
104. Третий компонент процесса преобразований - «Естественные законы» Цель реформ — повышение эффективности. Выбор стратегии и реорганизация
105. 4 ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ 4.1. Причины сопротивления изменениям 4.2. Методы преодоления сопротивления изменениям
106. Из сотен предпринятых в разных корпорациях программ всеобщего управления качеством (TQM) примерно две трети «завершились ничем,
107. Диаграмма жизненного цикла процессов преобразований
108. Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил уравнение изменений, которое помогает оценить возможность изменений с учетом
109. Уравнение изменений по Д. Глейчеру: A + B + C > D, где A — уровень
110. Косвенные факторы, способствующие готовности персонала к изменениям: эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели;
111. Как оценить потенциальное сопротивление изменениям К > 1 изменения проводятся целенаправленно и имеют высокий шанс на
112. Стадии восприятия изменений
113. Психолого-поведенческие характеристики человека в условиях изменений Хранители истории – приверженцы прошлого, проверенных рецептов, ценители регламентов и
114. Верующие в чудо- сострадательные, мнительные, обидчивые, склонны к благотворительности. Расположены к безболезненным переменам, от которых «всем
115. Причины сопротивления изменениям
116. По Марковскому, существуют четыре урока сопротивления изменениям: Сопротивление переменам неизбежно. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг
117. Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
118. «Обманывание процесса» метод сопротивления реинжинирингу, когда люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые
119. Частые причины сопротивлений изменениям: предсказуемый отрицательный результат; боязнь того, что работы станет больше; необходимость ломать привычки
120. 4 ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ 4.1. Причины сопротивления изменениям 4.2. Методы преодоления сопротивления изменениям
121. Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех,
122. Фактор 2: значение авторитета руководителя: достаточный авторитет формальный или неформальный достаточность власти и влияния Фактор 3:
123. Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений участие в поиске и трактовке информации. Фактор
124. Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка
125. Универсальные методы преодоления сопротивления: «информирование и общение» «участие и вовлеченность» «помощь и поддержка» «переговоры и соглашения»
126. «Информирование и общение» заключается в предварительном информировании людей. Используется: при недостаточном объеме информации или неточной информации
127. «Участие и вовлеченность» «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования и часто избегают сопротивление Используется:
128. «Помощь и поддержка» может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть
129. «Переговоры и соглашения» стимулирование активных или потенциальных противников изменения Используется: когда отдельный служащий или группа явно
130. «Манипуляции и кооптации» предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении изменений Используется: когда другие тактики
131. «Явного и неявного принуждения» принуждение людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы Используется:
132. Признаки сопротивления: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения, замедляющие изменения и увеличивающие
133. Концепция анализа “силового поля” — это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть
134. Модель анализа “силового поля”
135. 5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 5.1 Модель изменений К.Левина 5.2 Модель управления изменениями Л. Грейнера 5.3 Теория
136. 5.1 Модель изменений К.Левина Трехступенчатый подход Курта Левина: - понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы,
137. Трехступенчатый подход американского социолога Курта Левина: понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к
138. Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами
139. Модель - последовательность трех этапов процесса изменений: «Размораживание» - обоснование необходимости изменений и подробный рассказ о
140. Модель Левина ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений — создание моделей управления изменениями,
141. 5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 5.1 Модель изменений К.Левина 5.2 Модель управления изменениями Л. Грейнера 5.3 Теория
142. 5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 5.1 Модель изменений К.Левина 5.2 Модель управления изменениями Л. Грейнера 5.3 Теория
143. 5.2 Модель управления изменениями Лэрри Грейнера Лэрри Грейнер (автор модели жизненного цикла организации) разработал модель процесса
144. Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера
145. руководство должно осознать необходимость изменений Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение
146. Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины
147. Этап 3. Диагностика проблемной области руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют
148. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению После того как признано существование проблемы,
149. Этап 5. Эксперимент с новым решением Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои
150. Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли
151. Грейнер рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении организационных изменений. Он определяет три
152. 5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 5.1 Модель изменений К.Левина 5.2 Модель управления изменениями Л. Грейнера 5.3 Теория
153. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление
154. Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений
155. «Одновременный подход» Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как на увеличении прибыли, так и на
156. 5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 5.1 Модель изменений К.Левина 5.2 Модель управления изменениями Л. Грейнера 5.3 Теория
157. 5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 5.1 Модель изменений К.Левина 5.2 Модель управления изменениями Л. Грейнера 5.3 Теория
158. Гуияр и Келли используют аналогию между организацией и человеческим организмом.
159. Преобразование бизнеса - организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и
160. Четыре элемента преобразования
161. Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь.
162. Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Это самый значимый
163. Хромосомы элементов преобразования Биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов
164. Компании — это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных
165. Хромосомы рефрейминга: Достижение мобилизации - процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Выработка видения
166. Хромосомы реструктуризации: Построение экономической модели — действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения
167. Хромосомы оживления (ревитализации) Концентрация на потребностях рынка Рынок для корпорации — это то же, что чувства
168. Хромосомы обновления Разработка системы вознаграждения - порождает чувство удовлетворения, благодарности. Организация индивидуального научения - поощрение приобретения
169. 5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 5.1 Модель изменений К.Левина 5.2 Модель управления изменениями Л. Грейнера 5.3 Теория
170. Монстр перемен — это универсальное определение, придуманное Дж. Дак для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков
171. «Кривая перемен» — это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося
172. Фазы «кривой перемен»: Застой: «монстр» в спячке Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть Реализация: путешествие
173. Компоненты необходимые для успешного осуществления преобразований: Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Реализация: надежная система
174. РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Мы не проводим изменений ради изменений, но мы всегда изменяем
175. 6 СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 6.1. Общие принципы стратегического менеджмента 6.2. Виды стратегий изменений 6.3 Мониторинг и
176. В 1962 г. Ансофф ввел понятие стратегического менеджмента. Идея была представлена на конференции в Университете Вандербилта
177. Стратегическое планирование ориентировано на взаимоотношения организации с внешним миром и направлено на разрешение проблем, основное внимание
178. Стратегический менеджмент добавляет к внешним взаимоотношениям внутренние - организация, стиль, корпоративная культура. В стратегический менеджмент добавлены
179. Принципы стратегического менеджмента: Высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента и превращать это желание
180. Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных
181. Подход «применение власти» использует принуждение. Использование власти как проявление автократического лидерства в целом не пользуется уважением
182. 6 СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 6.1. Общие принципы стратегического менеджмента 6.2. Виды стратегий изменений 6.3. Мониторинг и
183. Подход к осуществлению изменений зависит от следующих факторов: темпа осуществления изменения; степени управления со стороны менеджеров;
184. Стратегия изменения подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной
185. Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности
186. Стратегии изменений
187. Принципы управления процессом изменений согласование методов и процессов изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в
188. Модели изменений: переходного периода постепенного наращивания EASIER системная технология вмешательства (СТВ)
189. в модели «переходного периода» переход к переменам осуществляется методом «прорыва». перемены - процесс передвижения организации от
190. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»
191. Ключевой элемент модели — анализ и прогноз ситуации. Управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее
192. Модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения
193. Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может
194. Преимущества модели «постепенного наращивания»: позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен, т.к. изменения происходят поэтапно
195. Модель «EASIER» переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning — создание
196. Модель «EASIER»
197. Системная технология вмешательства (СТВ) это особый проект: совокупность действий, которые отличаются от принятых в повседневном управлении.
198. Каждый этап осуществляется посредством построения и исследования различных систем. Эти системы отражают различные грани изменений: от
199. Алгоритм использования СТВ: Диагностика и проектирование Проектирование Внедрение время Начало Описание 3. Определите цели и ограничения
200. 6 СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 6.1. Общие принципы стратегического менеджмента 6.2. Виды стратегий изменений 6.3. Мониторинг и
201. Оценку действенности программ запланированных организационных осуществляются в различной привязке необходимо определить частные цели на их базе
202. Собрания Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме.
203. Временные группы образовываются руководителями как одно из структурных формирований для руководства процессом осуществления изменений Членство в
204. Кружки качества это небольшие группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей зоне),
205. 7 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ 7.1 Основные подходы к принятию управленческого решения 7.2 Типы и формы управленческих решений
206. В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя как рациональный, так и интуитивный подходы Решения на
207. Подходы к принятию управленческого решения: подход на основе теории управления модель Карнеги модель инкрементального процесса принятия
208. Подход на основе теории управления Теория управления — отличный инструмент для принятия решений в организации тогда,
209. Проблемы, связанные с теорией управления: количественная информация, как правило, небогата. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы,
210. Модель Карнеги Суть: к решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры, окончательный выбор решения менеджеры могут
211. Модель Карнеги
212. Модель инкрементального процесса принятия решений акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса
213. Схема принятия решений в модели инкрементального процесса
214. Модель мусорного ящика Цель - объяснение схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей
215. Виды потоков событий в процессе принятия решений: Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением
216. Схема модели «мусорного ящика»
217. 7 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ 7.1 Основные подходы к принятию управленческого решения 7.2 Типы и формы управленческих решений
218. Типы управленческих решений: по характеру целей: по количеству рассматриваемых целей по характеру задач и содержанию: по
219. Формы разработки управленческих решений: Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом. Указание – решение, носящее методический,
220. Формы разработки управленческих решений: Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Договор –
221. Формы реализации управленческих решений: Предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения
222. Формы реализации управленческих решений: Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для
223. 8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 8.1 Принципы создания команд 8.2 Эффективность работы команды 8.3 Лидер
224. Команда - группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности
225. Сравнительные характеристики работы команд и групп
226. В каких случаях эффективнее работают команды, а в каких — группы? Выбор варианта работы — в
227. Варианты работы в группах и командах
228. Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции Стадии создания команды: Подготовка Создание рабочих условий
229. Характеристика стадии создания команды
230. 8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 8.1 Принципы создания команд 8.2 Эффективность работы команды 8.3 Лидер
231. Команды наиболее эффективны в случаях: в условиях высокой неопределенности среды; размытости и множественности критериев отбора стратегических
232. Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход !
233. Командная работа неэффективная в случае, если: команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения
234. Когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе,
235. Внутренние элементы эффективности команды
236. Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от: управления количественным составом команды; управления функциональными обязанностями членов команды;
237. Командные роли Мыслитель Исполнитель Доводчик Оценщик Исследователь ресурсов Формировщик Коллективист Председатель Специалист
238. 8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 8.1 Принципы создания команд 8.2 Эффективность работы команды 8.3 Лидер
239. Результативность Делать правильные вещи Удовлетворять потребности клиентов внешние внутренние
240. Эффективность «Делать вещи правильно» Минимальные затраты времени, энергии, денег и других ресурсов
241. Результативна Эффективна Результативна Эффективна Краткосрочный период Долгосрочный период Функциональна (P) Обеспечивает потребности клиентов Органична Проактивна Системна
242. Producing results Результаты Обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов. Результативность в краткосрочном периоде
243. Administration Администрирование Систематизация, определение рутин и процедур; определение когда, где и кто; построение эффективной системы. Эффективность
244. Entrepreneurship Предпримательство Инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям. Результативность в долгосрочном
245. Integration Интеграция Обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества. Эффективность
246. 4 типа менеджера Производитель (Producer) Администратор (Administrator) Предприниматель (Entrepreneur) Интегратор (Integrator)
247. Производитель У этого человека есть внутренняя мотивация и дисциплина, необходимая для достижения реальных результатов. нетерпелив, активен
248. Администратор обеспечивает наличие и выполнение правил и планов. очень педантичные и аккуратные, разрабатывают методы и процедуры,
249. Предприниматель Человек-идея, всегда спрашивающий «почему» и «почему нет»? Прорицатели и фантазеры с мечтами, планами и схемами,
250. Интегратор Очень ориентированы на людей ценят общественную гармонию и преуспевают в наведение мира и командной работе.
251. Неправильный менеджер P _ _ _ Lone Ranger (Герой-одиночка) _ A _ _ Bureaucrat (Бюрократ) _
252. Герой-одиночка P _ _ _ Всегда занят, думает только о сегодняшнем дне Типичная жалоба: день слишком
253. Бюрократ _ А _ _ Контролирует исполнение, выполнение работы Типичная жалоба: кто-то нарушил правило или процедуру
254. Поджигатель_ _ Е _ Создает новые проекты, думает о новом и как это можно сделать по-другому
255. Горячий сторонник _ _ _ I Всегда ищет компромисс, объединения разных идей Типичная жалоба: на отсутствие
256. Мертвый пень _ _ _ _ Ждет, пока скажут, что делать Типичная жалоба: никаких Предпочитает нанимать:
257. Идеальный менеджер Инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет
258. Ухаживание paEi Младенчество Paei Увлечение 00E0 Go-go PaEi Детская смерть (Poei; Paoi; Pooo) Ловушка основателя PaEo;
259. Если идеальный менеджер (PAEI) не существует, то… нам необходимы -
260. Взаимодополняющие команды!!!
261. 8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 8.1 Принципы создания команд 8.2 Эффективность работы команды 8.3 Лидер
262. Основные этапы развития команды
263. Для развития эффективной команды необходимо выполнять следующую работу: оценку; сокращенный инструктаж; разрешение конфликтов; постановку целей; обратную
264. 9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 9.1 Основные принципы построения организационных структур 9.2 Методы построения организационных структур 9.3
265. Основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и
266. Основные принципы создания эффективных оргструктур Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а
267. Изменение в структурах управления преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной
268. Норма управляемости это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю Подходы определения нормы: опытно-статистический, основанный на методе
269. Тип работ в зависимости от характера: творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений; административно-организационный, состоящий
270. Объем работы, выполняемой персоналом выражается в нормо-часах При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений
271. Метод Монте-Карло (метод статистических испытаний) определение норм управляемости измерением объема информации Применим только для определения нормативной
272. Метод В. Грейкунас норма управляемости определяется количеством контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации Три вида связей: взаимоотношения
273. Нормы управляемости линейных руководителей
274. Нормы управляемости: для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений); для
275. Введение норм управляемости для линейных руководителей: создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности; создает
276. 9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 9.1 Основные принципы построения организационных структур 9.2 Методы построения организационных структур 9.3
277. Методы построения организационных структур: Разделение по функциям Разделение по производимой продукции Разделение по группам потребителей Разделение
278. 1. Разделение по функциям формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Т.е. для таких функций, как
279. Преимущества метода: выделение относительной важности каждой управленческой функции; использование специализации и её преимуществ; высокая степень согласованности
280. Недостатки метода: усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями; затруднение централизованного контроля за управленческими функциями;
281. Все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков) Первая - структурные подразделения, ведающие
282. 2. Разделение по производимой продукции Преимущества метода - эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и
283. 3. Разделение по группам (категориям) потребителей Преимущества метода: обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать
284. 4. Разделение по этапам производства Преимущества метода: позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать
285. 5. Разделение по рабочим сменам Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут
286. 6. Разделение по географическому положению В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия
287. 7. Метод комбинированного разделения По мере укрупнения организации, увеличения её управленческих функций, расширении масштаба деятельности применение
288. 9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 9.1 Основные принципы построения организационных структур 9.2 Методы построения организационных структур 9.3
289. Алгоритм разработки Положения
290. Порядок разработки «Положения об организационной структуре» 1. Создание рабочей группы, назначение руководителя. 2. Ознакомление с методикой
291. Разделы Положения: Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы. Перечень обеспечивающих функций. Перечень функций менеджмента. Перечень организационных
292. 9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 9.1 Основные принципы построения организационных структур 9.2 Методы построения организационных структур 9.3
293. При «организационном программировании» сначала описываются стратегии, цели и функции компании, которые затем распределяются по исполнительным звеньям
294. Пирамида организационного программирования
295. Должностные инструкции включают два основных блока «Положение о функциональных обязанностях» описание баланса обязанностей и ответственности.
296. Разделы должностной инструкции: Точное наименование должности и место сотрудника в компании Целевое назначение должности Функциональные обязанности
297. 10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 10.1 Понятие реструктуризации 10.2 Организационный анализ компании 10.3 Связь модели стратегии и
298. — это изменение структуры системы если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение
299. Подходы к разработке структуры организации: Функциональный - сотрудники объединяются в отделы по видами выполняемой деятельности и
300. Отличие структур в принципах объединения сотрудников объединяются и их подчиненности в задачах, которые ставятся перед сотрудниками
301. Организационная структура альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей российских компаний
302. 10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 10.1 Понятие реструктуризации 10.2 Организационный анализ компании 10.3 Связь модели стратегии и
303. Проведению изменений и реструктуризации управления компании предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Структуризацию компании по критерию
304. «Положении об организационной структуре» - внутрифирменный документ, фиксирующий продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании;
305. Для организационного анализа используются модели: Модель организационной структуры Матрицы организационных проекций Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ Метод
306. Основные компоненты модели организационной структуры
307. Модель организационной структуры включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство
308. Построение модели организационной структуры «как есть»: предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно»; поддерживает проведение стратегического
309. 2. Матрицы организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в
310. Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»
311. При рассмотрении организационной структуры используются два подхода: сжатый организационный анализ - ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ")
312. ИНТРОСПЕКТ подход «сверху вниз», сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями
313. Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет: сокращения
314. Принцы подхода к управленческой структуре : Руководитель получает зарплату за то, что осуществляет реальное управление и
315. Исследование обычно 14-18 недель В нем обычно участвуют 3-4 человека. Включает в себя шесть стадий: 1
316. Управление по целям "снизу вверх" - позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией
317. Постановка персональных целей и задач закрепляет вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач: создает необходимые условия
318. 10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 10.1 Понятие реструктуризации 10.2 Организационный анализ компании 10.3 Связь модели стратегии и
319. Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании Функциональные стратегии часто разделяются
320. Обобщенная схема стратегического планирования и управления
321. разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию
322. Первый этап: качественный анализ бизнеса (техники SWOT-анализа, дерева целей) по его результатам формируется: список приоритетов развития
323. Второй этап: моделировании бизнеса будущего - система управления: разрабатываются основные бизнес-процессы логистика для обеспечения выпуска намеченной
324. Второй этап: разработка функциональной программы развития: продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа.
325. Основной результат стратегического анализа и планирования - продуктовая стратегия она может быть преобразована в продуктовую модель
326. Т.о. устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ – - стратегия – - продуктовая стратегия функциональная структура
327. 10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 10.1 Понятие реструктуризации 10.2 Организационный анализ компании 10.3 Связь модели стратегии и
328. Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях: организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры; изменилась стратегия
329. Программа изменений формулируется в следующих терминах: убрать (добавить) продукт или услугу; убрать (добавить) функцию; убрать (добавить)
330. Методы проведения работ по совершенствованию орг. структур: Экспертный метод - предварительное исследование действующей структуры управления, выявлении
331. 11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 11.1 Становление концепции
332. Total quality management — система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей
333. В стандарте ISO 8402 Total Quality Management «всеобщее руководство качеством» означает подход к руководству организацией, нацеленный
334. В стандарте ИСО 9000:2000 внесены изменения в определение TQM, в частности дополнительно вводятся в число заинтересованных
335. Этапы становления и развития концепции TQM: 1 этап. 1925-1945 гг. 2 этап. 1946-1970 гг. 3 этап.
336. 1 этап Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю -
337. 2 этап Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие Для решения
338. применение методов статистического контроля процессов способствовало зарождению на японских предприятиях специфичной организационной культуры, побуждающей сотрудников к
339. Для решения проблем переход на на качество в 1954 г. в Японию был приглашен Дж. Джуран:
340. После семинаров Дж. Джурана «контроль качества стал использоваться как инструмент управления, а сами они обозначили начало
341. Среди американских исследователей в области качества в этот период можно выделить А.Фейгенбаума и Ф.Кросби. В 1954
342. 3 этап Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский
343. 11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 11.1 Становление концепции
344. В начале XX в. господствовала концепция Ф. Тейлора. Он предложил разделить все функции управления на составляющие
345. Основные принципы TQM
346. 2. Ориентация на процессы Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Следует управлять процессами, основываясь на
347. 3. Концентрация внимания на потребителях Компанией управляют потребители (клиенты), так как они платят деньги - в
348. 4. Цепочки «поставщик — потребитель» В процессе эволюции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое
349. 5. Персонал как ценность номер один Обучение и мотивация персонала — наиболее выгодные формы инвестиций компании.
350. 6. Ориентация на факты это признак тотальности подхода, когда компания делает ставку на всестороннюю информацию и
351. 7. Ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов Общественное мнение делает компанию привлекательной для акционеров, покупающих акции
352. 8. Постоянное непрерывное улучшение - важная часть TQM с точки зрения постоянства стремлений. Система «кайзен» требует
353. 11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 11.1 Становление концепции
354. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) должна стать базисом новой корпоративной культуры предприятий Массовое внедрение международных стандартов
355. Правильный путь создания систем менеджмента качества включает мотивацию (вовлечение) и обучение сотрудников и построение системы на
356. создание системы мотивации к работе по правилам спроектированной и документированной системы качества; создание системы обучения и
357. Для того чтобы спроектированная и документированная система качества заработала необходимо: создать соответствующую систему мотивации персонала; обучить
358. Основные этапы внедрения системы качества: 1 этап. Получение поддержки всего высшего менеджмента в части необходимости перемен
359. 6 этап. Организация обучения персонала методам статистического управления процессами, групповой работы. Первостепенное внимание уделяется повышению знаний
360. 11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 11.1 Становление концепции
361. История возникновения стандартов качества ISO 9000 восходит к Британским стандартам BSI 5750, которые были одобрены Британским
362. — это пакет документов по созданию системы качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной
363. Основная мотивация получения сертификата для большинства компаний — внешнее давление со стороны потребителей Серия стандартов ISO
364. Кратко содержание стандарта: все процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой продукции, должны быть документированы.
365. Причины получения сертификата по уровню важности
366. Типы стратегии качества для получения сертификата ISO 9000: Минималистский подход (вынужденное прохождение сертификации, TQM не рассматривается)
367. 12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 12.1 Концепция «обучающейся организации» 12.2 Теория создания организационного знания И. Нонаки и
368. Признаки обучающихся организаций: Формирование общего видения — это коллективная дисциплина. Индивидуальное мастерство. Общее видение следует из
369. Обучающаяся организация - наивысшая ступень развития организации Первая стадия — это традиционная иерархия, в которой высшие
370. В российских условиях переход организации в разряд самообучающихся требует: наделение персонала собственностью; делегирование ему полномочий; вовлечение
371. Слово «обучение» имеет два смысла обретение знания обретение навыка Однако слово обучение (learning) происходит от индоевропейского
372. Колесо обучения Дэниел Кима
373. 12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 12.1 Концепция «обучающейся организации» 12.2 Теория создания организационного знания И. Нонаки и
374. Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи: организационное знание создается
375. Неформализованное знание (или неявное) — личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации
376. Способы трансформации формализованного и неформализованного знания в организации 1) социализация — из неформализованного в неформализованное; 2)
377. Модели трансформации знания
378. Создание организационного знания — это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия
379. Спираль знания
380. Содержание знания, созданного четырьмя способами Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система
382. Спираль создания знания организацией Организационное знание создается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении
383. Спираль создания знания организацией
384. 12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 12.1 Концепция «обучающейся организации» 12.2 Теория создания организационного знания И. Нонаки и
385. Лидерство - единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию Главная задача лидера— создание
386. В обучающейся организации важнейшие роли лидера: роли дизайнера, учителя служителя
387. Особенности лидеров преобразований: способность к установлению системообразующих связей; умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников; талант
388. 13 ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 13.1 Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта 13.2 Концепция «Шесть сигм» как инструмент
389. Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной
390. Основные этапы бенчмаркинга
391. Подходы к бенчмаркингу: Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов Функциональный
392. Методы изучения западных аналогов при конкурентном подходе
393. Этапы реализации бенчмаркингового проекта
394. 13 ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 13.1 Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта 13.2 Концепция «Шесть сигм» как инструмент
395. Концепция «Шесть сигм» это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или
396. «Шесть сигм» — это: Статистический показатель качества процесса или продукта. Цель в области совершенствования деятельности, которая
397. Показатель «сигма» используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо выполняется процесс, а также для
398. Задачи разработки параметра «сигма»: сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги (рабочее время, затраты, объем
399. Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций
400. Основные понятия для вычисления уровня сигм : Объект — это продукт, который поставляется потребителю. На основании
401. ПРИМЕР: Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 —
402. Данный показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну возможность. Обычно рассматривается
403. Эффекты, которые влекут процессы с низким уровнем сигм: Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти
404. 14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы 14.2 Эффективное управление:
406. Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как
407. Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки
408. Мера достижения системы целей может быть оценена по следующим показателям и параметрам: Миссия - Наличие. Четкость.
409. Сравнительная оценка эффективности управления Эу: - соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз
410. Эффективность коллективного управленческого труда: где В – объем конечной продукции, руб.; Зпл – затраты на оплату
411. Виды эффективности: Индивидуальная эффективность – базовый уровень, отражающий степень и качество выполнения задач конкретными служащими или
412. Групповая эффективность – простая сумма вкладов всех членов группы, или нечто большее, чем сумма если проявляется
413. Организационная эффективность - факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время включает в
414. Виды эффективности
415. Экономическая эффективность – соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на
416. Правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом
417. Формула эффективного руководства В.А. Трапезникова - четыре требования к руководителю: «знает» – «может» – «хочет» –
418. Требования к руководителю: компетентность достоинство и высшая ответственность во всех делах чувство нового и умение рисковать
419. 14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы 14.2 Эффективное управление:
420. Выбор показателей эффективности функционирования подсистем организации производится так, чтобы: обеспечить выполнение плановых нормативов необходимое и достаточное
421. Система показателей эффективности А. Ф. Баранникова: Общие показатели эффективности: 1) эффективность производства: уровень рентабельности; величина прибыли;
422. Двуракусный подход: в широком смысле – эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом; в
423. Оценка экономической эффективности управления в широком смысле: Обобщающие показатели: на государственном уровне – национальный доход на
424. Оценка социальной эффективности управления в широком смысле: Обобщающие показатели: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж
425. Оценка экономической эффективности управления в узком смысле: Обобщающий показатель: Доходы затраты на содержание организации / аппарата
426. Оценка социальной эффективности управления в узком смысле: Обобщающие показатели: доля решений, принятых по предложению работников трудового
427. 14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы 14.2 Эффективное управление:
428. Анализ и оценка организационной структуры
429. I этап. Графическое моделирование организационной структуры Модель организационной структуры управления - символическое изображение и/или текстовое описание
430. II этап. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры
431. Таблица формальных количественных оценок организационной структуры
432. Коэффициент централизации отдельных функций Кц = ТТ / (Т Т + Тц) Т Т – затраты
433. Радиус администрирования AR – годовой объем работ в удаленном филиале, представительстве, подразделении (на объекте); R –
434. Плотность управления (средняя) Плотность управления (абсолютная) AR – годовой объем работ на удаленной территории S –
435. Уровень специализации Yспец = Nспец / N Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее
436. Коэффициент структурной напряженности Kсн = N / d d – удельный вес работников аппарата уп-равления в
437. Коэффициент соблюдения норм управляемости Kупр = Чф / Чн Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная
438. Коэффициент соответствия должности Kсд = Чс / Чау Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности
439. Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления Коэффициент соответствия должности Kсд = Чс / Чау
440. Коэффициент структурной напряженности
441. Анализ соответствия оргструктуры целям организации с помощью матрицы распределения ответственности Матрица распределения ответственности
442. Матрица распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями
443. Выявляются: цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);
444. III этап. Определение первичных количественных характеристик организационной структуры Статистическая таблица зависимости структурной напряженности от количества подразделений
445. Экспертная оценка оргструктуры может быть проведена с помощью анкет на первом этапе специалистам должны проранжировать предложенные
446. Экспертная оценка организационных структур
447. По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов получается итоговая оценка Расчет итоговой экспертной оценки организационных
448. 5 этап. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам организации, состоянию внешней среды Структура влияния
449. Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым технологиям – подход Вудворта Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от типа
450. При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду, что: чем больше организация, тем
451. Зависимость некоторых характеристик оргструктуры от размеров организации и неопределенности деятельности
452. При анализе функционирования различных оргструктур полезно учитывать следующее : чем больше уровней управления, тем жестче структура;
453. 14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы 14.2 Эффективное управление:
454. метод цепных подстановок – выявление влияния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь
455. графическое моделирование – организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними; применение относительных и средних
456. Оценка эффективности основных компонентов управления – функций и технологий по функции планирования оценивается степень достижения поставленных
457. Управленческие мероприятия: мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации; мероприятия, связанные со снижением затрат ресурсов (ресурсосбережение,
458. Эффективность мероприятия по совершенствованию управления: экономическая социальная
459. Коэффициент эффективности совершенствования управления: где Эгод – годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу
460. Коэффициент общей эффективности используется для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления: где ΔЭ –
461. Экономическая эффективность мероприятий по НОУТ где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по
462. Расчет экономии Эв где – численность высвобождаемых работников, чел.; ЗП – среднегодовая заработная плата одного работника
463. Затраты (З) на осуществление мероприятий НОУТ в расчете на год включают: Зм – затраты на механизацию
464. 14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы 14.2 Эффективное управление:
465. Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний.
466. Структура сбалансированной системы показателей
467. Цепочка формирования ценности компании
468. Цепочка призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: Как должна выглядеть преуспевающая компания в
469. Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения
471. Алгоритм внедрения сбалансированной системы показателей: определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней;
473. Скачать презентацию

Слайд 2

«Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если Вы способны

предвосхищать перемены в бизнесе, перед Вами открываются большие возможности».
Фред Смит, основатель и генеральный директор Federal Express

Слайд 3

Изменения
Проблемы -
Угрозы
Возможности
Проблемы -

Слайд 4

Чем больше перемен,
тем больше…
… проблем!
Изменения
Менеджмент
Возможности-угрозы
и возможностей!

Слайд 5

Когда у нас не будет
проблем?
Когда мы…
Изменения
Менеджмент
Возможности-угрозы
Умрем!

Слайд 6

Выбор?
Изменения
Менеджмент
Возможности-угрозы
Снизить темп изменений …
или
Игнорировать проблемы …
или
… Управлять ими лучше!

Слайд 7

Изменения
Проблемы
Решения
Жизнь
Жизненный цикл

Слайд 8

Изменения и его последствия
Проблемы появляются в предсказуемой манере и имеют общие

причины
Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением
Роль лидера на любом уровне заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в тоже время сохранять единство и целостность

Слайд 9

authority
Authority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить

нет.

Слайд 10

power
Power (сила) – способность наказывать и/или награждать

Слайд 11

influence
Influence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования

полномочий и/или силы.

Слайд 12

ap=authorized power
полномочная сила (власть)
Легальное право наказывать или награждать
полномочия
сила

Слайд 13

полномочия
влияние
ia=Influencing authority
Признаваемые полномочия
Право принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что решение верное.

Слайд 14

влияние
сила
ip=Indirect power
Косвенная сила (власть)
Происходит тогда, когда один человек думает, что он

оказывает влияние, а другой воспринимает это как применение силы.

Слайд 15

влияние
ia
ip
ap
capi
сила
полномочия
Легальное право принимать решение, подкрепленное способностью наказывать или поощрять, а

также подкрепленное способностью убеждать в правильности решения.

Слайд 16

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
«Организационные изменения – не цель, а

средство для повышения конкурентоспособности организации!»

Слайд 17

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1. Характеристики организации
2. Понятие

организационного развития
3. История развития теории организационных изменений

Слайд 18

Организация
— это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена

как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Слайд 19

организация как система

Слайд 20

В соответствии с теорией систем:
выживание организации зависит от ее способности адаптироваться

к требованиям внешней среды (важность “обратной связи”);
для удовлетворения этих требований цикл “вход — процесс — выход” должен находиться в центре внимания руководства организации.

Слайд 21

Основным объектом в анализе организаций является процесс трансформации
Организация состоит из четырех

основных компонентов:
задачи организации или работа;
работники:
все формальное организационное обеспечение, которые предназначены для создания мотивации и содействия выполнения задач, стоящих перед организацией;
ряд неформальных организационных образований, возникновение которых не планируется, они не регистрируются официально, но формируются со временем.

Слайд 22

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1. Характеристики организации
2. Понятие

организационного развития
3. История развития теории организационных изменений

Слайд 23

Организационное развитие
— это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных

изменений в организациях

Слайд 24

В 1993 году М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга

бизнеса

Хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов.
Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества обслуживания и сроков

Слайд 25

Ключевые понятия определения
“Фундаментальный”. Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о

деятельности предприятия: “Почему мы должны делать то, что мы делаем?”
“Радикальный” - отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощения новых способов выполнения работ.
“Резкий”.Реинжиниринг бизнес процессов (РБП) должен применяться только тогда, когда есть нужда во “взрывном” воздействии.
“Процессы”. Бизнес-процесс - совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента желаниями и потребностями

Слайд 26

Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

Слайд 27

Подход ОР к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик:
Это всеобъемлющий последовательный

подход, рассчитанный на среднесрочную или долгосрочную перспективу
ОР опирается на достижения и методы поведенческих наук.
ОР скорее ориентировано на процесс, чем на цель.
ОР предполагает роль фасилитатора.

Слайд 28

При изменениях организации необходимо рассматривать:
будущее состояние, которое определяет, где члены организации

хотели бы находиться;
настоящее состояние, характеризующее ситуацию до изменений
переходное состояние, которое конкретизирует в деталях, как перейти из настоящего состояния в будущее.

Слайд 29

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1. Характеристики организации
2. Понятие

организационного развития
3. История развития теории организационных изменений

Слайд 30

Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой науки началось после Второй

мировой войны
В 1951 г. предложена Куртом Левином трехэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание»
В начале 1970-х гг., Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятие изменений первого и второго порядка
в 1990-х гг. стал применятся сравнительный, кроссорганизационный анализ

Слайд 31

2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Модель жизненного

цикла организации Л. Грейнера
2.2 Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Лучший способ предсказать будущее – это создать его самому.
Питер Друкер

Слайд 32

Изменения
Проблемы
Решения
Жизнь
Жизненный цикл

Слайд 33

Слайд 34

Слайд 35

Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция

жизненного цикла (life cycle):
модель Л.Грейнера
модель И. Адизеса

Слайд 36

Каждая система имеет свой жизненный цикл
Системы следуют предсказуемым моделям поведения
На каждом

этапе цикла системы обнаруживают определенные трудности или временные проблемы, с которыми они должны справиться

Слайд 37

Модель жизненного цикла организации (по Л. Грейнеру)

Слайд 38

креативность (+ кризис лидерства);
директивное руководство (+ кризис автономии);
делегирование (+ кризис контроля);
координация

(+ кризис волокиты);
сотрудничество (+ кризис чего?).

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации:

Слайд 39

Этап 1: Творчество Характерные черты:
основатель компании обычно обладают какими-либо техническими или

предпринимательскими навыками, умениями, способностями, фокусируются на производство и продажу нового «продукта» (услуги).
общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности
управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами

Слайд 40

Этап 2: Направленный рост Характерные черты:
наличие функциональной организационной структуры с четко

определенными ролями и должностными обязанностями;
внедрение четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
коммуникации становятся более формальными и обезличенными;
новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов

Слайд 41

Этап 3: Рост через делегирование Характерные черты:
Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие

большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Слайд 42

Этап 4: Рост через координацию Характерные черты:
внедрение и/или серьезный пересмотр

формальных процедур планирования;
найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности

Слайд 43

Этап 5: Рост через сотрудничество Характерные черты:
фокус на решение проблем через командное

взаимодействие менеджеров;
команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы;
снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы.
внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;
информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;
инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет

Слайд 44

Слайд 45

2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Модель жизненного

цикла организации Л. Грейнера
2.2 Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Слайд 46

Два параметра жизнедеятельности организации:
гибкости
контролируемости

Слайд 47

Рост
Расцвет
Старение
Гибкость
Самоконтроль

Слайд 48

Жизненный цикл организации (И.Адизес)
Увлечение
Go-go
Детская смерть
Ловушка основателя
Юность
Расцвет
Аристократия
Охота за ведьмами
Бюрократия
Преждевременное старение
Неосуществленное предпринимательство
Стабильность
Младенчество
Ухаживание
Смерть

Слайд 49

Результативность
Делать правильные вещи
Удовлетворять потребности клиентов
внешние
внутренние

Слайд 50

Эффективность
«Делать вещи правильно»
Минимальные затраты времени, энергии, денег и других ресурсов

Слайд 51

Ухаживание
Увлечение
«Организация» - это идея
Формирование преданности
Принятие риска
Планирует “Изменить

рынок” или разработать “Рыночную нишу”

Слайд 52

Ухаживание

Слайд 53

Ухаживание
Младенчество
Увлечение
“Нам больше не нужны новые идеи, нам нужны результаты! Продажи!”

Активность, реагирование на все возможности
Немного правил и процедур, отсутствие бюджетов
Уязвимость, проблема быстро перерастает в кризис
Ограниченное делегирование
Авторитарное лидерство

Слайд 54

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy)
Основные характеристики:
ориентация на действия;
практическое отсутствие систем, процедур

и правил;
высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.мация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки

Слайд 55

Младенчество

Слайд 56

Ухаживание
Младенчество
Увлечение
Go-go!
Детская смерть
Высокомерная организация
Слишком много приоритетов
Ориентация на продажи (предполагает, что больше продаж

= больше прибыли)
Быстрый рост
Организована вокруг людей, а не вокруг задач

Слайд 57

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go)
Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты
нуждается в реструктуризации

ориентирована на людей, а не на задачи
не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента

Слайд 58

Слайд 59

Слайд 60

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence)
Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и

«Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:
делегирование полномочий;
изменение в руководстве;
переориентация целей.

Слайд 61

Юность

Слайд 62

«Оптимальный» отрезок
Самоконтроль, предсказуемые результаты и гибкость
Функциональная система и

организационная структура
Удовлетворенные покупатели
Создает новые организации-младенцы
Недостаточно подготовленных людей

Расцвет

Развод

Go-go!

Ухаживание

Младенчество

Юность

Неосуществленное предпринимательство

Преждевременное старение

Ловушка основателя

Детская смерть

Увлечение

Слайд 63

«Расцвет»: «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет»
Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»:
разделяемые

всеми видение и организационные ценности;
контролируемая и развиваемая креативность;
изменение приоритетов;
функциональные системы и организационная структура;
ожидаемое превосходство на рынке;
рост как в продажах, так и в прибылях;
организационная плодовитость;
между- и внутриорганизационное взаимодействие

Слайд 64

Расцвет

Слайд 65

Даже если вы находитесь на правильной дороге, то все равно с нее сойдете,

если просто на ней сидите

Слайд 66

Стабильность
Все еще сильная позиция, но начало процесса старения
Потеря гибкости, самодовольство
Внутренний маркетинг

равняется внешнему маркетингу
Новые идеи принимаются, но без особого энтузиазма
Передача власти от линейного персонала административному
Полномочия расходятся с обязанностями
Заниженные ожидания
Фокус на прошлых достижениях

Слайд 67

Стабильность

Слайд 68

Ударение как или кто, а не на что или почему
“Не гони

волну” – формальный стиль одежды, приверженность традициям, шикарные офисы
Много свободных средств
Покупает новые продукты, идеи или компании, отсутствие собственных инноваций
Внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего
С подозрением относятся к изменениям

Стабильность

Аристократия

Слайд 69

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy) Характеристики организации:
снижение интереса к завоеванию новых рынков;
акцент скорее

на прошлые достижения, чем на будущее видение;
подозрительное отношение к любым изменениям;
больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;
большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;
формализация в одежде, обращении и традициях.

Слайд 70

Внимание на том, Кто создал проблемы, а не на том, Что

надо делать для их решения.
Конфликт и паранойя
Подковерная борьба, ни у кого не остается времени заниматься клиентами
Внутренние конфликты препятствуют работе на рынке

Аристократия

Стабильность

Салем-Сити

Слайд 71

Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death)
люди

фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;
вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;
«паранойя» замораживает организацию;
внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов

Слайд 72

Много систем, но низкая функциональная ориентация
Внутренний фокус
“Таковы правила”... без объяснения
Много процедур

и правил, но отсутствие «реального» контроля
Клиенты плохо обслуживаются и их никто не слышит

Бюрократия

Стабильность

Аристократия

Салем-Сити

Слайд 73

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики организации:
наличие большого количества процедур, правил,

инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;
отсутствие чувства контроля у руководства организации;
приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

Слайд 74

Отсутствие приверженности
Смерть может занять годы
Очень дорогостоящее искусственное подержание жизни
“Если бы”
Cалем-Сити
Смерть
Стабильность
Аристократия
Бюрократия

Слайд 75

Слайд 76

Слайд 77

Как меняются цели?

Слайд 78

Различия моделей развития организаций

Слайд 79

Задание

Слайд 80

3 Основополагающие идеи и принципы управления изменениями
3.1. Классификация организационных изменений
3.2.

Компоненты процесса преобразований

Слайд 81

3.1. Классификация организационных изменений
Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на

четырех типах изменений внутри организации:
товары и услуги;
стратегия и структура;
культура;
технология

Слайд 82

Изменения в технологии
это изменения в процессе производства, в том числе в

основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность.
Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы.

Слайд 83

Изменения в товарах и услугах
имеют отношение к конечным продуктам организации в

виде товаров или услуг.
Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции.
Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Слайд 84

Изменения в стратегии и структуре
изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте,

политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета.
Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх.

Слайд 85

Изменения в культуре
имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях

и поведении сотрудников организации.
Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции.
Реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Слайд 86

Изменения внутри организации:
товары и услуги;
технология
стратегия
и структура;
культура;
рассматриваются в рамках инновационного

и производственного менеджмента

на примере проведения реструктуризации управления компанией — изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией

проведение реинжиниринга и внедрение системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации

Слайд 87

Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает

в процесс перемен и другие.
Но самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.
Управление изменениями происходит на трех уровнях:

Слайд 88

1. Изменение проектов
это определенная последовательность действий, нацеленная на решение

специфической проблемы или удовлетворение потребности.
Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании

Слайд 89

2. Программы изменений
взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного

воздействия.
Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании.

Слайд 90

3. Организации — проводники изменений
компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться

и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства.

Слайд 91

3 Основополагающие идеи и принципы управления изменениями
3.1. Классификация организационных изменений
3.2.

Компоненты процесса преобразований

Слайд 92

Успех преобразований зависит от основных компонентов процесса преобразований, таких как «трехмерное

пространство», «штурманская карта», «естественные законы»
Стив Дихтер (Steve Dichter),
Крис Гэньон (Chris Gagnon) и
Ашок Александер (Ashok Alexsander)
— сотрудники McKinsey

Слайд 93

«Трехмерное пространство»
- процесс преобразований, в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник»

— взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности

Слайд 94

Цель такой реорганизации — кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%,

а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла
Исследование опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций показал, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации:

Слайд 95

Рис. Интегрированный подход к реформированию компании

Слайд 96

«Трехмерное пространство»
«Сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с

целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.
«Снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.
«Горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Слайд 97

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу

всю программу

Слабая ось «сверху вниз» - топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы.
Слабая ось «снизу вверх» - снижается мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются.
Слабая горизонтальная ось - усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными

Слайд 98

Стороны треугольника должны удовлетворять требованиям:
сфокусированность,
интегрированность,
балансированность
командная работа.

Слайд 99

«Штурманская карта»
обеспечивает выстраивание правильной последовательности действий

Слайд 100

Фаза 1. Установление курса
Цель - убедить весь персонал корпорации в необходимости

срочной трансформации и четко указать новое направление перемен.
Главные действия:
анализ рыночной ситуации и состояния компании
реализация программы семинаров и других подобных мероприятий
изучение опыта реформирования других компаний

Слайд 101

Фаза 2. Планирование процесса
Цель — трансформировать общее видение перемен в набор

целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей.
Главные действия:
создание центральной структуры для руководства процессом трансформации;
определение специфических целевых параметров эффективности;
привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям;
разработка методов повышения эффективности.

Слайд 102

Фаза 3. Повышение эффективности
Запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной

жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании

Слайд 103

Фаза 4. Перегруппировка
Основные изменения в трех областях:
Структура. Функции операционного и административного

персонала станут пересматриваться
Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации
Персонал. Будут четко сформулированы качества и навыки, которыми должны обладать сотрудники компании.

Слайд 104

Третий компонент процесса преобразований - «Естественные законы»
Цель реформ — повышение эффективности.

Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение.
Команды сотрудников — основные строительные элементы.
Процесс преобразований основывается на ценностях компании.
Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков.
Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей

Слайд 105

4 ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ
4.1. Причины сопротивления изменениям
4.2. Методы преодоления сопротивления изменениям

Слайд 106

Из сотен предпринятых в разных корпорациях программ всеобщего управления качеством (TQM)

примерно две трети «завершились ничем, потому что не дали ожидаемых результатов».
Питер М. Сенге считает, что большинство программ по преобразованию организаций проходят через однотипный жизненный цикл
сигмовидная кривая роста

Слайд 107

Диаграмма жизненного цикла процессов преобразований

Слайд 108

Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил уравнение изменений, которое помогает

оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп

Слайд 109

Уравнение изменений по Д. Глейчеру:
A + B + C > D,
где

A — уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;
B — разделяемое работником или группой видение будущего;
C — существование приемлемого и безопасного первого шага;
D — затраты работников или группы.

Слайд 110

Косвенные факторы, способствующие готовности персонала к изменениям:
эмоциональная включенность членов организации

в ее деятельность и цели;
независимость в поведении людей, определенная свобода;
способ обращения с новыми идеями, поддержка нового;
эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость;
событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни;
проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора;
регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта и знаний;
наличие в организации личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов;
количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди прочего рабочего времени.

Слайд 111

Как оценить потенциальное сопротивление изменениям
К > 1 изменения проводятся целенаправленно и

имеют высокий шанс на успех

К < 1 изменения приведут к дестабилизации состояния
организации и снижению ее эффективности

Слайд 112

Стадии восприятия изменений

Слайд 113

Психолого-поведенческие характеристики человека в условиях изменений
Хранители истории – приверженцы прошлого, проверенных

рецептов, ценители регламентов и правил, их принцип – «от добра добра не ищут». Активные противники всего нового.
Интеллектуалы-интроверты, создающие ценности в своих норах в компании библиотеки и компьютера, формально они внутри организации, фактически вне ее. Интерес к переменам может возникнуть лишь в купе с опасностью разрушения уютной норы. Пассивные противники перемен.
Гонители скуки – заметные потому, что шумные и эмоциональные. Потенциально позитивны, но не к самим переменам, а к процессу их обсуждения. Противники тех перемен, к обсуждению которых их не пригласили. Деятели народного пиара. Нестабильны и непредсказуемы.
Равнодушные к переменам труженики – готовы участвовать в них только если:
Хозяин скажет «надо»;
Если это сулит занятость, работу, причем смысл деятельности значения не имеет.
Нейтральны к переменам в принципе, следуют за лидером.

Слайд 114

Верующие в чудо- сострадательные, мнительные, обидчивые, склонны к благотворительности. Расположены к

безболезненным переменам, от которых «всем будет хорошо» . Алогичны, непрактичны, не умеют преодолевать трудности. В переменах не участвуют, они их переживают. Пассивно позитивны.
Хорошо самоорганизованные ценители дисциплины и порядка – девиз «время-деньги»Принимают участие лишь в тех инициативах, которые просчитаны, распланированы по времени, принесут личную финансовую выгоду. Сторонники перемен, участники.
«Патологически скромные», то есть не заметные и на первый взгляд обычные люди с хорошей интуицией. Если они «не серые кардиналы», то значит у них «красная кнопка». Пока Вы здесь сидите, они уже преобразовывают. Через прямое манипулирование могут провоцировать и проводить изменения просто для развлечения. Теневые сторонники перемен собственного авторства.
Неугомонные экспериментаторы, враги застоя – девиз «вперед и вверх, ни шагу назад», разрушители канонов, призванные лидеры-управленцы. Не всегда вдумываются «зачем», лишь бы вперед. Активные сторонники и инициаторы.

Слайд 115

Причины сопротивления изменениям

Слайд 116

По Марковскому, существуют четыре урока сопротивления изменениям:
Сопротивление переменам неизбежно.
Формы сопротивления

переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.
Сопротивление может принимать явную или скрытую форму.
То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают.

Слайд 117

Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления

Слайд 118

«Обманывание процесса»
метод сопротивления реинжинирингу, когда люди следуют новому процессу на

бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане.

Слайд 119

Частые причины сопротивлений изменениям:
предсказуемый отрицательный результат;
боязнь того, что работы станет

больше;
необходимость ломать привычки
недостаточность информации;
неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого;
мятеж работников.

Слайд 120

4 ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ
4.1. Причины сопротивления изменениям
4.2. Методы преодоления сопротивления изменениям

Слайд 121

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:
принятие во внимание потребностей, склонностей

и надежд тех, кого затрагивают изменения;
демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

Слайд 122

Фактор 2: значение авторитета руководителя:
достаточный авторитет
формальный или неформальный
достаточность

власти и влияния
Фактор 3: предоставление информации группе:
важная информация, относящаяся к делу.

Слайд 123

Фактор 4: достижение общего понимания:
общее понимание необходимости изменений
участие в поиске

и трактовке информации.
Фактор 5: чувство принадлежности к группе:
общее ощущение причастности к изменениям
достаточная степень участия.

Слайд 124

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:
согласованная групповая работа для снижения

противодействия.
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:
привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).
Фактор 8: информированность членов группы:
открытие каналов связи
обмен объективной информацией
знание достигнутых результатов изменения

Слайд 125

Универсальные методы преодоления сопротивления:
«информирование и общение»
«участие и вовлеченность»
«помощь и поддержка»

«переговоры и соглашения»
«манипуляции и кооптации»
«явного и неявного принуждения»

Слайд 126

«Информирование и общение»
заключается в предварительном информировании людей.
Используется: при недостаточном объеме информации или

неточной информации в анализе
«+»: если удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений
«-»: может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Слайд 127

«Участие и вовлеченность»
«стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования и часто избегают

сопротивление
Используется: когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления
«+»: Люди, принимающие участие, испытывают чувство ответственности за изменения, и любая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения
«-»: может потребовать много времени

Слайд 128

«Помощь и поддержка»
может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым

навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку
Используется: когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям
«+»: лучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям
«-»: дорогостоящий, требует большого количества времени и может при этом потерпеть неудачу

Слайд 129

«Переговоры и соглашения»
стимулирование активных или потенциальных противников изменения
Используется: когда отдельный служащий

или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений
«+»: простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления
«-»: может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Слайд 130

«Манипуляции и кооптации»
предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении изменений
Используется: когда другие

тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими
«+»: может быть быстрым и недорогим решением проблем сопротивления
«-»: может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Слайд 131

«Явного и неявного принуждения»
принуждение людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной

угрозы
Используется: когда необходимо быстрое осуществление изменений и инициаторы изменений обладают значительной силой
«+»: быстрый способ, позволяет преодолеть любой вид сопротивления
«-»: быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Слайд 132

Признаки сопротивления:
отсрочки начала процесса изменений;
непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения, замедляющие

изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными;
попытки саботировать изменения внутри организации или “утопить” их в потоке других первоочередных дел.

Слайд 133

Концепция анализа “силового поля” — это один из инструментов, который поможет

предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление
“Силовое поле” (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют
Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон

Слайд 134

Модель анализа “силового поля”

Слайд 135

5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
5.1 Модель изменений К.Левина
5.2 Модель управления изменениями Л.

Грейнера
5.3 Теория Е и теория О организационных изменений
5.4 Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли
5.5 Модель «кривой перемен» Дж. Дак

Слайд 136

5.1 Модель изменений К.Левина
Трехступенчатый подход Курта Левина:
- понимание изменений предполагает осознание

понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Слайд 137

Трехступенчатый подход американского социолога Курта Левина:
понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности.

Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами.
При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение

Слайд 138

Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами

Слайд 139

Модель - последовательность трех этапов процесса изменений:
«Размораживание» - обоснование необходимости изменений

и подробный рассказ о предлагаемых методах реформ
Движение - выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов
«Замораживание» - проведение мероприятий, направленных на упрочение новой организационной практики. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы

Слайд 140

Модель Левина ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений

— создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так или иначе, опирается на эту «классическую» модель.

Слайд 141

5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
5.1 Модель изменений К.Левина
5.2 Модель управления изменениями Л.

Слайд 142

5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
5.1 Модель изменений К.Левина
5.2 Модель управления изменениями Л.

Слайд 143

5.2 Модель управления изменениями Лэрри Грейнера
Лэрри Грейнер (автор модели жизненного цикла

организации) разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями
Данная модель детализирует этапы модели Левина

Слайд 144

Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

Слайд 145

руководство должно осознать необходимость изменений
Ощущение необходимости перемен может происходить

от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 1. Давление на высшее руководство

Слайд 146

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства
Ответственные руководители должны осознать необходимость

перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Слайд 147

Этап 3. Диагностика проблемной области
руководство собирает соответствующую информацию,
определяет истинные причины возникновения

проблем, которые требуют изменения существующего положения.
Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Слайд 148

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению
После того

как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации

Слайд 149

Этап 5. Эксперимент с новым решением
Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий

руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности

Слайд 150

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов
На последнем этапе необходимо мотивировать

людей, чтобы они приняли эти изменения

Слайд 151

Грейнер рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении

организационных изменений.
Он определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации

Распределение полномочий для управления переменами

Слайд 152

5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
5.1 Модель изменений К.Левина
5.2 Модель управления изменениями Л.

Слайд 153

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их

эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании
Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации

Слайд 154

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Слайд 155

«Одновременный подход»
Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как на

увеличении прибыли, так и на развитии организационных способностей
Его невозможно использовать без привлечения команды менеджеров.
Необходима помощь консультантов

Слайд 156

5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
5.1 Модель изменений К.Левина
5.2 Модель управления изменениями Л.

Слайд 157

5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
5.1 Модель изменений К.Левина
5.2 Модель управления изменениями Л.

Слайд 158

Гуияр и Келли используют аналогию между организацией и человеческим организмом.

Слайд 159

Преобразование бизнеса -
организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате

одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (Биологическая модель преобразования бизнеса ):
Reframe — рефрейминг,
Restructure — реструктуризация,
Revitalize — оживление,
Renew — обновление

Слайд 160

Четыре элемента преобразования

Слайд 161

Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является

сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании
Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность

Слайд 162

Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с

окружающей средой. Это самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.
Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться

Слайд 163

Хромосомы элементов преобразования
Биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на

каждый из четырех элементов преобразования.
Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, и каждая глава книги посвящена одной из них
Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации.
Каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании.

Слайд 164

Компании — это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское

обслуживание, а не лечение отдельных органов.
Модель Гуияра и Колли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования.
Каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании.

Слайд 165

Хромосомы рефрейминга:
Достижение мобилизации - процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки

процесса преобразования.
Выработка видения перспективы - создает чувство цели, определяет смысл существования.
Построение системы показателей - создает чувство преданности. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения.

Слайд 166

Хромосомы реструктуризации:
Построение экономической модели — действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации

с финансовой точки зрения
Упорядочение физической инфраструктуры - корпоративный эквивалент скелета человека.
Перепроектирование архитектуры работ –пересмотр сети бизнес- процессов

Слайд 167

Хромосомы оживления (ревитализации)
Концентрация на потребностях рынка Рынок для корпорации — это

то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой.
Изобретение новых видов бизнеса - дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы.
Информационные технологии меняют правила – изменение основ для новых способов ведения конкурентной борьбы.

Слайд 168

Хромосомы обновления
Разработка системы вознаграждения - порождает чувство удовлетворения, благодарности.
Организация индивидуального

научения - поощрение приобретения работниками новых навыков и культивируя взаимное обучение.
Развитие организации -ориентирование на обучение, адаптация к меняющейся окружающей среде.

Слайд 169

5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
5.1 Модель изменений К.Левина
5.2 Модель управления изменениями Л.

Слайд 170

Монстр перемен
— это универсальное определение, придуманное Дж. Дак для обозначения сложных,

порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения.
Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий — динамических фаз - кривую перемен

Слайд 171

«Кривая перемен»
— это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены

сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра».

Слайд 172

Фазы «кривой перемен»:
Застой: «монстр» в спячке
Подготовка: фаза, через которую руководители норовят

перепрыгнуть
Реализация: путешествие начинается
Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам.
Достижение цели: «монстр» повержен... на сей раз

Слайд 173

Компоненты необходимые для успешного осуществления преобразований:
Стратегия: горячая вера в конечную

цель преобразований.
Реализация: надежная система управления
Укрощение «монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их

Слайд 174

РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Мы не проводим изменений ради изменений, но мы всегда изменяем

тот или другой процесс, как только будет доказано, что новый способ лучше старого; мы считаем нашей обязанностью убирать все препятствия, мешающие прогрессу. Генри Форд

Слайд 175

6 СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
6.1. Общие принципы стратегического менеджмента
6.2. Виды стратегий изменений
6.3

Мониторинг и контроль процесса изменений

Слайд 176

В 1962 г. Ансофф ввел понятие стратегического менеджмента. Идея была представлена на конференции

в Университете Вандербилта (Vanderbilt University) в качестве ответа на возрастающую сложность современного бизнеса.

Слайд 177

Стратегическое планирование
ориентировано на взаимоотношения организации с внешним миром и направлено на разрешение проблем, основное внимание

при этом сосредоточено на «жестких» аспектах окружающей среды

Слайд 178

Стратегический менеджмент
добавляет к внешним взаимоотношениям внутренние - организация, стиль, корпоративная культура.
В стратегический

менеджмент добавлены функции внедрения и контроля.
Стратегический менеджмент учитывает также социальные и политические аспекты функционирования компании.

Слайд 179

Принципы стратегического менеджмента:
Высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента

и превращать это желание в позитивные действия.
Все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные.
Eсли оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы
Планирование процесса коммуникации
Распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим

Слайд 180

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных

расчетов.
Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов

Слайд 181

Подход «применение власти» использует принуждение. Использование власти как проявление автократического лидерства

в целом не пользуется уважением в современных организациях
Подход «применение разумных расчетов» основан на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор
Подход «переподготовка специалистов» - компромисс между двумя этими методами - комплекс мероприятий, исключающих возможность как власти, так и разума осуществить желаемые преобразования. Организация осуществляет переподготовку специалистов для улучшения своего функционирования

Слайд 182

6 СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
6.1. Общие принципы стратегического менеджмента
6.2. Виды стратегий изменений
6.3.

Мониторинг и контроль процесса изменений

Слайд 183

Подход к осуществлению изменений зависит от следующих факторов:
темпа осуществления изменения;
степени управления

со стороны менеджеров;
использования внешних структур, например, консалтинговых;
центрального или местного сосредоточение сил.

Слайд 184

Стратегия изменения
подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше.
Не существует

одной универсально оптимальной стратегии изменений
Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам

Слайд 185

Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности

Слайд 186

Стратегии изменений

Слайд 187

Принципы управления процессом изменений
согласование методов и процессов изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами

в организации.
руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации.
согласование друг с другом различных процессов перестройки организации
управление изменениями включает— технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные аспекты .
управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены

Слайд 188

Модели изменений:
переходного периода
постепенного наращивания
EASIER
системная технология вмешательства (СТВ)

Слайд 189

в модели «переходного периода» переход к переменам осуществляется методом «прорыва».
перемены -

процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Слайд 190

Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Слайд 191

Ключевой элемент модели
— анализ и прогноз ситуации.
Управляющие четко должны понимать настоящее положение

организации, ее будущее положение те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Слайд 192

Модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где
руководство

имеет видение будущего положения организации
готово к активным действиям относительно внешнего мира

Слайд 193

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться

моделью постепенного наращивания.

Слайд 194

Преимущества модели «постепенного наращивания»:
позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен,

т.к. изменения происходят поэтапно
руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.
позволяет сократить риски принятия решений (действия осуществляются последовательно в несколько шагов)
позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.
дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации

Слайд 195

Модель «EASIER»
переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:
Envisioning —

создание видения
Activating — активация
Supporting — поддержка
Implementing — внедрение
Ensuring –обеспечение
Recognizing — одобрение, признание

Поведенческие элементы

системные и процессные элементы

Системные и процессные элементы

Слайд 196

Модель «EASIER»

Слайд 197

Системная технология вмешательства (СТВ)
это особый проект: совокупность действий, которые отличаются

от принятых в повседневном управлении.
Он предполагает поддержку вышестоящих руководителей и коллег, а также поддерживание соответствующих взаимоотношений между командой, осуществляющей изменение, и “покровителем” проекта.

Слайд 198

Каждый этап осуществляется посредством построения и исследования различных систем.
Эти системы

отражают различные грани изменений: от облика текущей ситуации до вариантов конечных решений.
Результат применения СТВ – воплощение некоторых систем, построенных командой, осуществляющей изменение.

Слайд 199

Алгоритм использования СТВ:
Диагностика и проектирование
Проектирование
Внедрение
время
Начало
Описание
3. Определите цели и

ограничения
4. Сформулируйте критерии достижения целей
5. Разработайте ряд вариантов

6. Выборочно смоделируйте варианты
7. Оцените варианты на основе критериев
8. Разработайте стратегии внедрения
9. Проведите в жизнь спланированные изменения

Слайд 200

6 СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
6.1. Общие принципы стратегического менеджмента
6.2. Виды стратегий изменений
6.3.

Мониторинг и контроль процесса изменений

Слайд 201

Оценку действенности программ запланированных организационных осуществляются в различной привязке
необходимо определить частные

цели
на их базе установить оценочные стандарты
выявляются отклонения от поставленных целей и вносятся необходимые коррективы.

Слайд 202

Собрания
Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных

людей по данной проблеме.
Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве»
Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

Слайд 203

Временные группы
образовываются руководителями как одно из структурных формирований для руководства процессом осуществления

изменений
Членство в группе, которой дано особое задание, в сочетании с соответствующей мотивацией и лидерством может оказывать сильный стимулирующий эффект и помогать разработке изменений.

Слайд 204

Кружки качества
это небольшие группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей

зоне), с равным участием всех членов.
Кроме коллективного поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование общения и человеческого климата.

Слайд 205

7 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
7.1 Основные подходы к принятию управленческого решения
7.2 Типы и

формы управленческих решений

Слайд 206

В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя как рациональный, так

и интуитивный подходы
Решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером
Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера

Слайд 207

Подходы к принятию управленческого решения:
подход на основе теории управления
модель Карнеги

модель инкрементального процесса принятия решения
модель «мусорного ящика»

Слайд 208

Подход на основе теории управления
Теория управления — отличный инструмент для принятия решений в организации

тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены

Слайд 209

Проблемы, связанные с теорией управления:
количественная информация, как правило, небогата.
Неформальные сигналы, которые

выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами.
Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные

Слайд 210

Модель Карнеги
Суть: к решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры, окончательный выбор решения

менеджеры могут сделать только в коалиции
Коалиция - альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.
Создавать коалиции при принятии решений необходимо так как:

нередко цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы
создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Слайд 211

Модель Карнеги

Слайд 212

Модель инкрементального процесса принятия решений
акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых

на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения

Слайд 213

Схема принятия решений в модели инкрементального процесса

Слайд 214

Модель мусорного ящика
Цель - объяснение схемы принятия решений в организациях, чья деятельность

является в высшей степени неопределенной
Решения в модели - результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации

Слайд 215

Виды потоков событий в процессе принятия решений:
Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью

и выполнением работы
Решение - чья-либо идея, предложенная к принятию
Участники принятия решения это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее
Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение

Слайд 216

Схема модели «мусорного ящика»

Слайд 217

7 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
7.1 Основные подходы к принятию управленческого решения
7.2 Типы и

формы управленческих решений

Слайд 218

Типы управленческих решений:
по характеру целей:
по количеству рассматриваемых целей
по

характеру задач и содержанию:
по причинам возникновения :
по функциональному содержанию:
по уровням иерархии :

операционные, тактические, стратегические;
одноцелевые и многоцелевые;
экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т. д.;
ситуационные, программные, инициативные, по предписанию, эпизодические, периодические;
плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные;
решения высшего, среднего, первого уровня менеджмента

Слайд 219

Формы разработки управленческих решений:
Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом.
Указание –

решение, носящее методический, технологический характер и реализуемое в форме наставления или разъяснения.
Закон – решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.
Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций.
Приказ (письменный или устный) – это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении.
Распоряжение – это решение руководителя, не наделенного административными функциями.
Протокол – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил.

Слайд 220

Формы разработки управленческих решений:
Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения

каких-либо действий.
Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.
Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.
План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.
Контракт – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.
Положение – решение, о наборе законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.
Правила – решения, учитывающие традиции организации и представляющие набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников и др.

Слайд 221

Формы реализации управленческих решений:
Предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об

обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.
Деловая беседа – специально организованная встреча для обмена мнениями по альтернативам разрешения проблемной ситуации.
Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения.
Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.
Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Слайд 222

Формы реализации управленческих решений:
Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью

научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.
Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.
Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.
Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения.
Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения.
Отчет (письменный и устный) – решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения и др.

Слайд 223

8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
8.1 Принципы создания команд
8.2 Эффективность работы

команды
8.3 Лидер команды стратегических изменений
8.4 Основные этапы развития команды стратегических изменений

Слайд 224

Команда
- группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей

цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу

Слайд 225

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Слайд 226

В каких случаях эффективнее работают команды, а в каких — группы?

Выбор варианта работы — в командах или группах — зависит от многих факторов

Слайд 227

Варианты работы в группах и командах

Слайд 228

Процесс формирования команды
— задание, требующее высокой управленческой компетенции
Стадии создания команды:
Подготовка
Создание

рабочих условий
Формирование и построение команды
Содействие в работе

Слайд 229

Характеристика стадии создания команды

Слайд 230

8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
8.1 Принципы создания команд
8.2 Эффективность работы

Слайд 231

Команды наиболее эффективны в случаях:
в условиях высокой неопределенности среды;
размытости и множественности критериев отбора

стратегических вариантов;
одновременной реализации нескольких стратегий;
необходимости координации сложных работ;
большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
конфликта интересов заинтересованных сторон;
высокой степени сопротивления стратегическим изменениям

Слайд 232

Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход !

Слайд 233

Командная работа неэффективная в случае, если:
команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные

варианты решения проблем;
решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Слайд 234

Когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться

крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Слайд 235

Внутренние элементы эффективности команды

Слайд 236

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:
управления количественным составом команды;
управления

функциональными обязанностями членов команды;
распределения функциональных и командных ролей

Слайд 237

Командные роли
Мыслитель
Исполнитель
Доводчик
Оценщик
Исследователь ресурсов
Формировщик
Коллективист
Председатель
Специалист

Слайд 238

8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
8.1 Принципы создания команд
8.2 Эффективность работы

Слайд 239

Результативность
Делать правильные вещи
Удовлетворять потребности клиентов
внешние
внутренние

Слайд 240

Эффективность
«Делать вещи правильно»
Минимальные затраты времени, энергии, денег и других ресурсов

Слайд 241

Результативна
Эффективна
Результативна
Эффективна
Краткосрочный период
Долгосрочный период
Функциональна
(P) Обеспечивает потребности клиентов
Органична
Проактивна
Системна
(I) Интегрирует
(E) Предпринимает
(A) Администрирует
Хорошо управляемая организация

Слайд 242

Producing results Результаты
Обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.
Результативность

в краткосрочном периоде

Слайд 243

Administration Администрирование
Систематизация, определение рутин и процедур; определение когда, где и кто; построение

эффективной системы.

Эффективность в краткосрочном периоде

Слайд 244

Entrepreneurship Предпримательство
Инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.
Результативность

в долгосрочном периоде

Слайд 245

Integration Интеграция
Обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного

взаимодействия, сотрудничества.

Эффективность в долгосрочном периоде

Слайд 246

4 типа менеджера
Производитель (Producer)
Администратор (Administrator)
Предприниматель (Entrepreneur)
Интегратор (Integrator)

Слайд 247

Производитель
У этого человека есть внутренняя мотивация и дисциплина, необходимая для достижения

реальных результатов.
нетерпелив, активен и всегда занят
Открытые и прямолинейные, они часто являются инициаторами и зачинателями многих проектов.
Многих Производителей привлекает интенсивная работа, такая как продажи
Они слишком заняты, чтобы «терять» время на собраниях. Они предпочитают быстро заканчивать разговоры, чтобы вновь взяться за работу.

Слайд 248

Администратор
обеспечивает наличие и выполнение правил и планов.
очень педантичные и аккуратные,

разрабатывают методы и процедуры, чтобы убедиться что вещи делаются «правильно».
обладая хорошим аналитическим и логическим мышлением, администраторы подчищают невнимательность других.
предпочитают равномерное развитие и готовы делать вещи медленнее, но аккуратнее.
привлекают задачи, которые требуют систематического мышление и точности, такие как бухгалтерия.

Слайд 249

Предприниматель
Человек-идея, всегда спрашивающий «почему» и «почему нет»?
Прорицатели и фантазеры с

мечтами, планами и схемами,
ведут других к идеям, которые они бы не воплощали в одиночку. Успех
приносят креативность и риск.
утомляются от краткосрочных задач и предпочитают разрабатывать долгосрочное видение.
обладают харизмой, выдают идеи для новых проектов, новых подходов к решению проблем и даже для новых бизнесов.

Слайд 250

Интегратор
Очень ориентированы на людей
ценят общественную гармонию и преуспевают в наведение мира

и командной работе.
Дружелюбные и сопереживающие, они первые приходят на помощь при решении задач и проблем
Они предпочитают работать в согласии, а не отстаивать свою позицию.
Интеграторов привлекает карьера в таких направлениях, как Управление человеческими ресурсами.

Слайд 251

Неправильный менеджер
P _ _ _ Lone Ranger (Герой-одиночка)
_ A _ _ Bureaucrat (Бюрократ)
_

_ E _ Arsonist (Поджигатель)
_ _ _ I Superfollower (Горячий сторонник)
_ _ _ _ Deadwood (Мертвый пень)
P A E I Ideal manager (Идеальный менеджер)

Слайд 252

Герой-одиночка P _ _ _
Всегда занят, думает только о сегодняшнем дне
Типичная

жалоба: день слишком короток, слишком много дел, не хватает времени
Предпочитает нанимать: «мальчиков на побегушках»
Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним
Собрания: проводятся редко и спонтанно, являются реакцией на ситуацию, которая уже неизбежна
Обучение персонала: по принципу «делай как я»
Отношение к конфликтам: раздражается, считает, что сотрудники должны просто работать
Отношение к переменам: противостоит, так как нет времени делать больше; принимает перемены, только если они дают немедленный результат

Слайд 253

Бюрократ _ А _ _
Контролирует исполнение, выполнение работы
Типичная жалоба: кто-то нарушил

правило или процедуру
Предпочитает нанимать: поддакивающих клерков
Приходит и уходит с работы: точно по часам
Собрания: проводятся часто, по графику, посещение отслеживается по списку
Повестка дня собрания: долгая, детальная
Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей
Отношение к конфликтам: зависит от того, являются ли они угрозой возможности контролировать
Отношение к переменам: противостоит, так как боится потерять контроль

Слайд 254

Поджигатель_ _ Е _
Создает новые проекты, думает о новом и как

это можно сделать по-другому
Типичная жалоба: что ничего не доводится до конца
Предпочитает нанимать: людей, которые восхищаются его идеями, которые не похожи на него
Приходит и уходит с работы: как придется
Собрания: проводятся часто и спонтанно, присутствие обязательно, обсуждается его новая идея
Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому и самому важному проекту
Отношение к конфликтам: использует для стимулирования деятельности подчиненных, часто сам их провоцирует
Отношение к переменам: обожает перемены, если сам их предлагает

Слайд 255

Горячий сторонник _ _ _ I
Всегда ищет компромисс, объединения разных идей
Типичная

жалоба: на отсутствие согласия
Предпочитает нанимать: податливых людей, которые не могут стать центром «узкого круга»
Приходит и уходит с работы: по расписанию
Собрания: проводятся регулярно, посещение приветствуется, нет четкого плана
Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях
Отношение к конфликтам: поддерживает, если может быть полезен в разрешении конфликта
Отношение к переменам: поддерживает, если они усиливают его роль миротворца и не нарушают достигнутого в команде единства

Слайд 256

Мертвый пень _ _ _ _
Ждет, пока скажут, что делать
Типичная жалоба:

никаких
Предпочитает нанимать: себе подобных Пустышек
Приходит и уходит с работы: как требуется для выживания
Собрания: проводятся редко, но регулярно, посещаемость низкая, обсуждаются прошлые заслуги, неактуальные в настоящем
Обучение персонала: пустые бессодержательные действия
Отношение к конфликтам: боится их, выдает за простое непонимание
Отношение к переменам: боится

Слайд 257

Идеальный менеджер
Инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации
Типичные жалобы: избегает

жалоб и поощряет конструктивные предложения
Предпочитает нанимать: сотрудников, добивающихся результатов, развивающих организацию, членов команды
Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, несколько его участие необходимо
Собрания: проводятся регулярно или спонтанно, обсуждается стратегия, планирование
Обучение персонала: учатся друг у друга
Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить
Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически

Слайд 258

Ухаживание
paEi
Младенчество Paei
Увлечение
00E0
Go-go PaEi
Детская смерть (Poei; Paoi; Pooo)
Ловушка основателя PaEo; PoEo)
Юность PAei
Расцвет

PAEi

Стабильность PAeI

Аристократия pAeI

Охота за ведьмами oAoi

Смерть oooo

Преждевременное старение PAoo

Неосуществленное предпринимательство
PoEo

Бюрократия
oAoo

Слайд 259

Если идеальный менеджер (PAEI) не существует, то…
нам необходимы -

Слайд 260

Взаимодополняющие команды!!!

Слайд 261

8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
8.1 Принципы создания команд
8.2 Эффективность работы

Слайд 262

Основные этапы развития команды

Слайд 263

Для развития эффективной команды необходимо выполнять следующую работу:
оценку;
сокращенный инструктаж;
разрешение

конфликтов;
постановку целей;
обратную связь;
развитую коммуникацию;
поощрение;
выслушивание;
хорошую организацию внутренних

Слайд 264

9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
9.1 Основные принципы построения организационных структур
9.2 Методы

построения организационных структур
9.3 Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании
9.4 Разработка должностных инструкций

Слайд 265

Основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при

заданных ограничениях по ресурсам и срокам

Слайд 266

Основные принципы создания эффективных оргструктур
Структурные блоки должны быть ориентированы на

товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
Базовыми блоками должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Слайд 267

Изменение в структурах управления
преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии

управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности
Важнейший фактор, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости

Слайд 268

Норма управляемости
это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю
Подходы определения нормы:
опытно-статистический, основанный

на методе аналогий
расчетно-аналитические методы на основе таких факторах, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей

Слайд 269

Тип работ в зависимости от характера:
творческий (эвристический), заключающийся в выработке и

принятии решений;
административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Слайд 270

Объем работы, выполняемой персоналом выражается в нормо-часах
При нормировании затрат рабочего времени

используется метод фотохронометражных наблюдений

Слайд 271

Метод Монте-Карло (метод статистических испытаний)
определение норм управляемости измерением объема информации
Применим

только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени.
Точность зависит от числа произведенных проб.

Слайд 272

Метод В. Грейкунас
норма управляемости определяется количеством контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в

организации
Три вида связей:
взаимоотношения руководителя с отдельными работниками,
общие взаимоотношения,
взаимоотношения между подчиненными.
C = N( 2n/2 + N - 1 ),
где С - количество связей,
N - число подчиненных

Слайд 273

Нормы управляемости линейных руководителей

Слайд 274

Нормы управляемости:
для руководителей организаций и их первых заместителей - не более

10-12 человек (подразделений);
для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;
для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;
для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;
для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.
Заместители руководителей структурных подразделений вводятся при превышении нормы управляемости в 1,5 раза

Слайд 275

Введение норм управляемости для линейных руководителей:
создает научно обоснованную базу для правильного

планирования их численности;
создает равные по напряженности условия их труда;
позволяет выявить резервы их численности;
обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Слайд 276

9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
9.1 Основные принципы построения организационных структур
9.2 Методы

Слайд 277

Методы построения организационных структур:
Разделение по функциям
Разделение по производимой продукции
Разделение по группам

потребителей
Разделение по этапам производства
Разделение по рабочим сменам
Разделение по географическому положению
Комбинированное разделение

Слайд 278

1. Разделение по функциям
формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия.

Т.е. для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица

Слайд 279

Преимущества метода:
выделение относительной важности каждой управленческой функции;
использование специализации и её

преимуществ;
высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией

Слайд 280

Недостатки метода:
усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
затруднение централизованного

контроля за управленческими функциями;
расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя.

Слайд 281

Все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков)
Первая

- структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема - не превысить масштаб управляемости и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов
Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю).
Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.).
Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. д.).
Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д.

Слайд 282

2. Разделение по производимой продукции
Преимущества метода - эффективное выполнение и

качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.
Недостатки метода:
независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;
узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

Слайд 283

3. Разделение по группам (категориям) потребителей
Преимущества метода:
обеспечивает эффективный сбыт готовой

продукции предприятия,
позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей,
координировать действия в пределах одной единицы
Недостатки метода:
затруднение координации деятельности различных управленческих единиц
невозможность использования преимуществ одной функции
возникновение различного рода противоречий.

Слайд 284

4. Разделение по этапам производства
Преимущества метода:
позволяет наиболее полно использовать возможности

работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа
достигается высокая степень непосредственного контроля
Недостатки метода:
затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга
узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

Слайд 285

5. Разделение по рабочим сменам
Администраторы каждой смены имеют свои функции и

программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований.

Слайд 286

6. Разделение по географическому положению
В соответствии с этим методом каждый

завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции.
Преимущества метода:
организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
слаженность и быстрота работы филиала;
отсутствие бюрократических преград
способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности

Слайд 287

7. Метод комбинированного разделения
По мере укрупнения организации, увеличения её управленческих функций,

расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным.
Тогда используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.

Слайд 288

9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
9.1 Основные принципы построения организационных структур
9.2 Методы

Слайд 289

Алгоритм разработки Положения

Слайд 290

Порядок разработки «Положения об организационной структуре»
1. Создание рабочей группы, назначение

руководителя.
2. Ознакомление с методикой и анкетами по обследованию организационной структуры.
3. Ознакомление с примерами заполнения анкет.
4. Ознакомление с примером «Положения об организационной структуре».
5. Проведение обследования организационной структуры выбранной фирмы и заполнение соответствующих моделей.
6. Подготовка проекта «Положения об организационной структуре» и согласование
7. Утверждение «Положения об организационной структуре».
Подготовка и утверждение приказа по фирме о порядке разработки и изменения «Положения об организационной структуре».
Директор обязан выпускает приказ следующего содержания:
утвердить «Положение об организационной структуре»;
назначить Иван Ивановича ответственным за «введение в жизнь» организационной структуры;
проводить актуализацию организационной структуры не реже чем раз в квартал (или чаще, по необходимости).

Слайд 291

Разделы Положения:
Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы.
Перечень обеспечивающих функций.
Перечень функций менеджмента.
Перечень

организационных (структурных) звеньев.
Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями.
Организационная структурная схема.

Слайд 292

9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
9.1 Основные принципы построения организационных структур
9.2 Методы

Слайд 293

При «организационном программировании» сначала описываются стратегии, цели и функции компании, которые

затем распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников
Цель организационного программирования — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека

Слайд 294

Пирамида организационного программирования

Слайд 295

Должностные инструкции включают два основных блока
«Положение о функциональных обязанностях»
описание баланса

обязанностей и ответственности.

Слайд 296

Разделы должностной инструкции:
Точное наименование должности и место сотрудника в компании
Целевое

назначение должности
Функциональные обязанности
Средства — рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д.,
Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо), и полномочия
Ответственность
Регламенты — документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

Слайд 297

10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
10.1 Понятие реструктуризации
10.2 Организационный анализ компании
10.3 Связь модели

стратегии и модели организационной структуры
10.4 Подходы к реструктуризации управления компанией

Слайд 298

— это изменение структуры системы
если под структурой понимается организационная структура,

то реструктуризация — это изменение организационной структуры
если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов

Реструктуризация

Слайд 299

Подходы к разработке структуры организации:
Функциональный - сотрудники объединяются в отделы

по видами выполняемой деятельности и квалификацией
Дивизиональный - отделы группируются в подразделения по товарам, потребителями или по географическому принципу
Матричный - сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.
Командный - создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов
Сетевой - организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с связи с другими отделами.

Слайд 300

Отличие структур
в принципах объединения сотрудников объединяются и их подчиненности
в задачах, которые

ставятся перед сотрудниками
в методах мотивации к труду.

Слайд 301

Организационная структура
альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему

поколению руководителей российских компаний
Руководитель издает приказ или «Положение об организационной структуре компании»
основные структурные звенья
направления их деятельности
задачи, которые они решают
права и обязанности

Слайд 302

10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
10.1 Понятие реструктуризации
10.2 Организационный анализ компании
10.3 Связь модели

стратегии и модели организационной структуры
10.4 Подходы к реструктуризации управления компанией

Слайд 303

Проведению изменений и реструктуризации управления компании предшествует организационный анализ ситуации «как

есть».
Структуризацию компании по критерию «кто и что делает» называют организационной структуризацией.

Слайд 304

«Положении об организационной структуре»
- внутрифирменный документ, фиксирующий продукты и услуги компании;

функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.

Слайд 305

Для организационного анализа используются модели:
Модель организационной структуры
Матрицы организационных проекций
Метод

организационного анализа ИНТРОСПЕКТ
Метод анализа снизу вверх

Слайд 306

Основные компоненты модели организационной структуры

Слайд 307

Модель организационной структуры включает
иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией;
иерархический перечень

функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг;
иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций;
матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за исполнительными звеньями

Слайд 308

Построение модели организационной структуры «как есть»:
предшествует проектированию модели организационной структуры «как

нужно»;
поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование моделей бизнес-процессов.

Слайд 309

2. Матрицы организационных проекций
в компактной форме фиксирует информацию о том, кто

и что делает в компании

Слайд 310

Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»

Слайд 311

При рассмотрении организационной структуры используются два подхода:
сжатый организационный анализ -

ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ")
конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями - УПЦ (управление по целям) .
Оба направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия.

Слайд 312

ИНТРОСПЕКТ
подход «сверху вниз», сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей

и задач перед исполнителями
Алгоритм действий: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи.

Слайд 313

Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение

продуктивности организации за счет:
сокращения расходов на управление;
уменьшения дублирования работы;
уменьшения фрагментарности функций исполнителей;
регулирования загруженности руководителей, позволяющего избежать недогрузок и перегрузок;
переключения усилий на главные стратегические задачи;
разработки рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия.

Слайд 314

Принцы подхода к управленческой структуре :
Руководитель получает зарплату за то, что

осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности.
Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.
Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным.
Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации.
Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации из-за большого числа звеньев управления

Слайд 315

Исследование обычно 14-18 недель
В нем обычно участвуют 3-4 человека.
Включает в

себя шесть стадий:
1 - подготовительная;
2 - сбор данных;
3 - обработка данных;
4 - анализ;
5 - подготовка отчета (письменные рекомендации по совершенствованию организационной структуры)
6 - последующий контроль.

Слайд 316

Управление по целям
"снизу вверх" - позволяет связывать работу каждого сотрудника с

целями предприятия, его стратегией и главной задачей
Метод основывается на нормировании труда.

Слайд 317

Постановка персональных целей и задач закрепляет вклад каждого сотрудника в реализацию

организационных задач:

создает необходимые условия для интегрирования работы каждого с задачами, стратегиями и целями, обеспечивая адекватность функциональной организации;
создает предпосылки для личной заинтересованности работников в успехе общего дела;
служит основой оценки индивидуального труда

Слайд 318

10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
10.1 Понятие реструктуризации
10.2 Организационный анализ компании
10.3 Связь модели

стратегии и модели организационной структуры
10.4 Подходы к реструктуризации управления компанией

Слайд 319

Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии

компании
Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки - продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы - и представляются в виде целей и согласованных суждений относительно способа их достижения

Слайд 320

Обобщенная схема стратегического планирования и управления

Слайд 321

разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и

построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов.

Слайд 322

Первый этап: качественный анализ бизнеса
(техники SWOT-анализа, дерева целей)
по его результатам формируется:
список

приоритетов развития
список объектов реформирования,
разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ

Слайд 323

Второй этап: моделировании бизнеса будущего - система управления:
разрабатываются основные бизнес-процессы
логистика для

обеспечения выпуска намеченной продукции
ответственные за менеджмент
расчет человеческих, финансовых и информационных ресурсы

Слайд 324

Второй этап: разработка функциональной программы развития:
продуктовая программа,
программа бизнес-процессов,
программа менеджмента,
ресурсная программа.

Слайд 325

Основной результат стратегического анализа и планирования - продуктовая стратегия
она может

быть преобразована в продуктовую модель компании
Функциональная структура компании должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии
Структурная модель компании через должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии.

Слайд 326

Т.о. устанавливается следующая цепочка зависимостей:
стратегический анализ –
- стратегия –

- продуктовая стратегия
функциональная структура –
- структурная схема исполнительной системы –
- организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии

Слайд 327

10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
10.1 Понятие реструктуризации
10.2 Организационный анализ компании
10.3 Связь модели

стратегии и модели организационной структуры
10.4 Подходы к реструктуризации управления компанией

Слайд 328

Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:
организационный анализ выявил недостатки существующей

организационной структуры;
изменилась стратегия компании;
перераспределяется ответственность подразделений;
происходит сокращение (увеличение) компании;
компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот);
компания развивается, в результате чего появляются новые функции;
осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;
внедряется регулярный менеджмент;
компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.

Слайд 329

Программа изменений формулируется в следующих терминах:
убрать (добавить) продукт или услугу;
убрать (добавить)

функцию;
убрать (добавить) исполнительное звено;
изменить функциональную структурную схему;
изменить организационную структурную схему;
изменить соответствие функций и звеньев.

Слайд 330

Методы проведения работ по совершенствованию орг. структур:
Экспертный метод - предварительное исследование

действующей структуры управления, выявлении её узких мест
Метод сравнения и аналогий - использование при совершенствовании элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями
Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы
Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления

Слайд 331

11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК

СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

11.1 Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM)
11.2 Основные положения TQM
11.3 Проекция TQM на российскую практику
11.4 Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений

Слайд 332

Total quality management
— система действий, направленных на достижение удовлетворения и

восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты

Слайд 333

В стандарте ISO 8402 Total Quality Management
«всеобщее руководство качеством»
означает подход

к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Слайд 334

В стандарте ИСО 9000:2000
внесены изменения в определение TQM, в частности дополнительно

вводятся в число заинтересованных сторон собственники и поставщик.
1. TQM основан на участии всех членов организации и нацеленности на долгосрочный успех за счет обеспечения выгоды всех заинтересованных в деятельности организации сторон.
2. Организации следует иметь надлежащие философию и культуру для успешного использования принципов TQM.
3. TQM воздействует на все технические и нетехнические виды деятельности, выполняемые в организации

Слайд 335

Этапы становления и развития концепции TQM:
1 этап. 1925-1945 гг.
2 этап.

1946-1970 гг.
3 этап. конец 1970 — середина 1990 гг.
4 этап. с середины 1990-х гг. по настоящее время - институциализация концепции TQM

Слайд 336

1 этап
Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических

методов по его контролю - в 1931 г. книги В. Шухарта «Экономический контроль качества промышленной продукции».
Им предложена концепция статистического контроля процессов (SPC), в основе которой лежали тейлоровские принципы научного менеджмента.
В методе контрольных карт разделяются отклонения: на необычные, выходящие за установленные пределы, и те, которые присущи производственному процессу.

Слайд 337

2 этап
Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее

там развитие
Для решения проблемы качества в 1946 г. в Японии был основан Союз японских ученых и инженеров, а в 1949 г. - Исследовательская группа по контролю качества: - проводит исследования и обучения в области качества и распространение данных методов среди японских компаний
японские компании стремятся получить право размещать на своих продуктах знак JIS, доказывающий внедрение статистического контроля качества

Слайд 338

применение методов статистического контроля процессов способствовало зарождению на японских предприятиях специфичной

организационной культуры, побуждающей сотрудников к инновациям и обучению.

Слайд 339

Для решения проблем переход на на качество в 1954 г. в

Японию был приглашен Дж. Джуран:

отметил особую роль и ответственность высшего менеджмента за организацию работы над качеством
качество -забота всего трудового коллектива, оно слишком важно, чтобы за него несли ответственность только сотрудники отдела по контролю качества.
работа над качеством может означать больше, чем просто поиск дефектов и производство в соответствии со спецификациями, а управление качеством и контроль качества должны быть встроены в общую систему управления.

Слайд 340

После семинаров Дж. Джурана «контроль качества стал использоваться как инструмент управления,

а сами они обозначили начало постепенного перехода от статистического контроля качества к всеобщему управлению качеством:
1) предупреждение дефектов приносит больший экономический эффект, нежели их поиск и исправление
2) на основе цикла Шу-харта — Деминга PDCA была создана концепция kaizen – идея принятия организацией непрерывных улучшений в качестве главной цели компании
3) осознание японскими компаниями стратегической роли качества, восприятие качества источником долгосрочного конкурентного преимущества.

Слайд 341

Среди американских исследователей в области качества в этот период можно выделить

А.Фейгенбаума и Ф.Кросби.
В 1954 г. А. Фейгенбаум в книге «Контроль комплексного качества» (Total Quality Control) предложил одноименную концепцию, отличие которой от японской инновации TQM - качество является полем деятельности функциональных специалистов по контролю качества.

Слайд 342

3 этап
Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе

американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество»)

Слайд 343

11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК

СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 344

В начале XX в. господствовала концепция Ф. Тейлора. Он предложил разделить

все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции ,что привело к:
спаду авторитета мастерства;
огромному росту производительности;
размыванию ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц;
дальнейшему дистанцированию высшего руководства от работ по управлению качеством...».

1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества

Слайд 345

Основные принципы TQM

Слайд 346

2. Ориентация на процессы
Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции.
Следует

управлять процессами, основываясь на принципах качества.

Слайд 347

3. Концентрация внимания на потребителях
Компанией управляют потребители (клиенты), так как они

платят деньги - в этом и заключается третий принцип TQM.
«Первый этап управления качеством — узнать запросы потребителей. Второй этап — узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупредить возможные дефекты и претензии»,
Каору Ишикава, бывший президент
Японского союза ученых и инженеров (JUSE).

Слайд 348

4. Цепочки «поставщик — потребитель»
В процессе эволюции производственных отношений люди пришли

к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик — потребитель» или «заказчик — изготовитель».

Слайд 349

5. Персонал как ценность номер один
Обучение и мотивация персонала — наиболее

выгодные формы инвестиций компании.
Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Слайд 350

6. Ориентация на факты
это признак тотальности подхода, когда компания делает ставку

на всестороннюю информацию и знания о каждом производственном элементе, о каждом процессе; но одновременно это и характеристика стиля менеджмента.

Слайд 351

7. Ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов
Общественное мнение делает компанию привлекательной

для
акционеров, покупающих акции компании
потребителей, покупающих ее продукцию или услуги
служащих, которые гордятся своей принадлежностью к компании
поставщиков и партнеров, считающих для себя честью поставлять продукцию и услуги для компании.

Слайд 352

8. Постоянное непрерывное улучшение
- важная часть TQM с точки зрения постоянства

стремлений.
Система «кайзен» требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций.
При таком подходе практически весь персонал вовлечен в систему улучшений — все нацелены на улучшения.

Слайд 353

11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК

СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 354

Концепция всеобщего управления качеством (TQM) должна стать базисом новой корпоративной культуры

предприятий
Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9000 породило ряд опасных явлений, связанных с документированием процедур:
формализм и бюрократизм;
неэффективность систем;
обман потребителей и третьих сторон, когда документы не отражают реальное положение дел и функционирование системы.

Слайд 355

Правильный путь создания систем менеджмента качества включает мотивацию (вовлечение) и обучение

сотрудников и построение системы на основе осознанных правил, которые признаются и поддерживаются всем персоналом предприятия.

Слайд 356

создание системы мотивации к работе по правилам спроектированной и документированной системы

качества;
создание системы обучения и подготовки персонала.

По отношению к собственному персоналу предприятий выдвигаются две задачи:

Слайд 357

Для того чтобы спроектированная и документированная система качества заработала необходимо:
создать соответствующую

систему мотивации персонала;
обучить персонал как профессиональным методам деятельности, так и методам менеджмента качества;
выстроить правильные отношения с потребителями;
научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно, шаг за шагом улучшая качество и снижая цены.

Слайд 358

Основные этапы внедрения системы качества:
1 этап. Получение поддержки всего высшего менеджмента

в части необходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента качества.
2 этап. Приглашение квалифицированных консультантов, лучше российских, хорошо знающих зарубежный опыт. Возможны смешанные команды, включающие как российских, так и зарубежных консультантов.
3 этап. Создание команды высших менеджеров, которая будет разрабатывать основные направления действий и коллективно осуществлять основные преобразования.
4 этап. Разработка новых политики и философии качества, отражающие принципы менеджмента качества, соответствующие парадигме TQM.
5 этап. Определение базовых стандартов систем качества и моделей, которым ваша система качества должна соответствовать.

Слайд 359

6 этап. Организация обучения персонала методам статистического управления процессами, групповой работы.

Первостепенное внимание уделяется повышению знаний и уровню интеллекта компании, созданию «обучающейся организации».
7 этап. Организация групп качества и групп совершенствования разработки проекта, решение задач по улучшению качества процессов и продукции.
8 этап. Изменение системы оплаты труда и системы мотивации персонала. Материальное стимулирование следует применять только за достигнутые улучшения качества.
9 этап. Введение управления на основе бизнес-процессов. Каждый процесс должен иметь «хозяина», или «владельца»9.
10 этап. Создание информационной системы, сбор информации о реальном качестве процессов, своевременное доведение информации до конструкторов и технологов.
11 этап. Вовлечение персонала в процессы улучшения качества. Создание процедур рассмотрения и внедрения рационализаторских предложений.

Слайд 360

11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК

СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 361

История возникновения стандартов качества ISO 9000
восходит к Британским стандартам BSI

5750, которые были одобрены Британским институтом стандартов (British Standard Institute — BSI) в 1979г.
Эти стандарты берут начало от американских военных стандартов MIL-Q9858, принятых в конце 50-х гг. XX в. в США.

Слайд 362

— это пакет документов по созданию системы качества и обеспечению качества,

подготовленный членами международной организации, известной как ISO/Технический Комитет 176 (ISO/TC 176).

Стандарты серии ISO 9000

Слайд 363

Основная мотивация получения сертификата для большинства компаний — внешнее давление со

стороны потребителей
Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как одно из условий ведения бизнеса.

Слайд 364

Кратко содержание стандарта:
все процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой

продукции, должны быть документированы.
За выполнение процессов, за их качество должна быть установлена персональная ответственность.

Слайд 365

Причины получения сертификата по уровню важности

Слайд 366

Типы стратегии качества для получения сертификата ISO 9000:
Минималистский подход (вынужденное прохождение

сертификации, TQM не рассматривается)
Вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки TQM.
Добровольное получение сертификата соответствия ISO 9000
Сертификация ISO 9000 и внедрение TQM проводятся одновременно
Акцент на TQM - осознанное желание и приверженность философии качества

Слайд 367

12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
12.1 Концепция «обучающейся организации»
12.2 Теория создания организационного знания

И. Нонаки и X. Такеучи
12.3 Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации

Слайд 368

Признаки обучающихся организаций:
Формирование общего видения — это коллективная дисциплина.
Индивидуальное мастерство.

Общее видение следует из индивидуального видения.
Интеллектуальные (ментальные) модели. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями.
Командное обучение —взаимодействия в коллективе.
Системное мышление —дает возможность лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий.

Слайд 369

Обучающаяся организация - наивысшая ступень развития организации
Первая стадия — это традиционная

иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением
На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников – горизонтальная или сетевая организация
Основной критерий возникновения обучающейся организации — участие сотрудников в установлении стратегического направления компании

Слайд 370

В российских условиях переход организации в разряд самообучающихся требует:
наделение персонала собственностью;
делегирование

ему полномочий;
вовлечение в процесс выявления и решения проблем организации;
обучение персонала, наделение его знаниями;
формирования (коррекции) организационной культуры.

Слайд 371

Слово «обучение» имеет два смысла
обретение знания
обретение навыка
Однако слово обучение

(learning) происходит от индоевропейского leis — «колея», «борозда».
Обучаться — значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины.
Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям.

Слайд 372

Колесо обучения Дэниел Кима

Слайд 373

12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
12.1 Концепция «обучающейся организации»
12.2 Теория создания организационного знания

И. Нонаки и X. Такеучи
12.3 Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации

Слайд 374

Самый современный подход к созданию организационного знания предложили
Икуджиро Нонака и Хиротака

Такеучи:
организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания

Слайд 375

Неформализованное знание (или неявное) — личное и зависящее от ситуации и

поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению.
Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка.

Слайд 376

Способы трансформации формализованного и неформализованного знания в организации
1) социализация —

из неформализованного в неформализованное;
2) экстернализация — из неформализованного в формализованное;
3) комбинация — из формализованного в формализованное;
4) интернализация — из формализованного в неформализованное.

Слайд 377

Модели трансформации знания

Слайд 378

Создание организационного знания
— это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний.
В

процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами

Слайд 379

Спираль знания

Слайд 380

Содержание знания, созданного четырьмя способами
Таким образом, при помощи комбинации создается

новый продукт, услуга или система управления.
Обучение на практике стимулирует интернализацию, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным

Слайд 381

Слайд 382

Спираль создания знания организацией
Организационное знание создается по спирали, начиная с

индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации

Слайд 383

Спираль создания знания организацией

Слайд 384

12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
12.1 Концепция «обучающейся организации»
12.2 Теория создания организационного знания

И. Нонаки и X. Такеучи
12.3 Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации

Слайд 385

Лидерство
- единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию

Главная задача лидера— создание творческого напряжения

Слайд 386

В обучающейся организации важнейшие роли лидера:
роли дизайнера,
учителя
служителя

Слайд 387

Особенности лидеров преобразований:
способность к установлению системообразующих связей;
умение влиять на выше-

и нижестоящих сотрудников;
талант изобретения новых инструментов;
способность к изменению стиля лидерства

Слайд 388

13 ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
13.1 Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта
13.2 Концепция «Шесть

сигм» как инструмент управления изменениями

Слайд 389

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка)
— это механизм сравнительного

анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.

Слайд 390

Основные этапы бенчмаркинга

Слайд 391

Подходы к бенчмаркингу:
Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными

позициями прямых конкурентов
Функциональный - используют для сравнения эффективности определенных функций (по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.
Общий – анализ опыта у компаний, действующих в других отраслях
Внутренний - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок

Слайд 392

Методы изучения западных аналогов при конкурентном подходе

Слайд 393

Этапы реализации бенчмаркингового проекта

Слайд 394

13 ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
13.1 Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта
13.2 Концепция «Шесть

сигм» как инструмент управления изменениями

Слайд 395

Концепция «Шесть сигм»
это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и

исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя

Слайд 396

«Шесть сигм» — это:
Статистический показатель качества процесса или продукта.
Цель в области

совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.
Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.

Слайд 397

Показатель «сигма»
используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо выполняется

процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов.

Слайд 398

Задачи разработки параметра «сигма»:
сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги

(рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель);
создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов.
Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение - требования и ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества (Critical To Quality, CTQ).

Слайд 399

Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций

Слайд 400

Основные понятия для вычисления уровня сигм :
Объект — это продукт,

который поставляется потребителю.
На основании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения потребителя.
Общее число требований (или возможностей появления дефектов) для каждого объекта.

Слайд 401

ПРИМЕР:
Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10

оказались остывшими, 7 — повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны.
Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число доставленных пицц, умноженное на число требований:
(25 + 10 + 7 +16) /(500.4)= 58 : 2000 = 0,029.

Слайд 402

Данный показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов

на одну возможность.
Обычно рассматривается 1 млн. возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим 29 000 дефектов на миллион возможностей (DPMO — Defects Per Million Opportunities).

Слайд 403

Эффекты, которые влекут процессы с низким уровнем сигм:
Неудовлетворенный потребитель сообщает о

своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям.
Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена.
31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует.
Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.

Слайд 404

14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения,

типы
14.2 Эффективное управление: выбор показателей
14.3 Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления
14.5 Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий
14.6 Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффектив

Слайд 405

Слайд 406

Эффективность управления
– это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы,

отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики

Слайд 407

Основными понятиями эффективности управления являются:
эффективность труда работников аппарата управления;
эффективность процесса

управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Слайд 408

Мера достижения системы целей может быть оценена по следующим показателям и

параметрам:

Миссия - Наличие. Четкость. Актуальность
Цели объекта управления - Объем производства продукции. Ассортимент продукции. Качество продукции. Себестоимость. Фондоотдача. Соответствие требованиям экологии. Рентабельность. Прибыль. Выручка. Финансовая устойчивость. Ликвидность. Платежеспособность. Норма прибыли по инвестициям. Объем капиталовложений. Риск. Цены продукции. Объемы и темпы продаж продукции. Послепродажное обслуживание. Прочие характеристики
Цели субъекта управления - Экономичность. Гибкость. Адаптивность. Оперативность. Надежность. Параметры элементов системы управления

Слайд 409

Сравнительная оценка эффективности управления Эу:
- соотношение результативности управления Ру и удельных

управленческих затрат Уз

Слайд 410

Эффективность коллективного управленческого труда:
где В – объем конечной продукции, руб.;
Зпл

– затраты на оплату работников, руб.;
Фоб – текущие затраты на оборотные фонды, руб.;
Фос – стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;
Е – коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

Слайд 411

Виды эффективности:
Индивидуальная эффективность – базовый уровень, отражающий степень и качество выполнения

задач конкретными служащими или членами организации

Слайд 412

Групповая эффективность
– простая сумма вкладов всех членов группы, или нечто большее,

чем сумма если проявляется синергетический эффект

Слайд 413

Организационная эффективность
- факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за

меньшее время
включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.

Слайд 414

Виды эффективности

Слайд 415

Экономическая эффективность – соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации

конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию;
Социальная эффективность – факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами;
Технологическая эффективность – факт достижения определенных результатов, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами;
Психологическая эффективность – факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;

Слайд 416

Правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за

более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
Экологическая эффективность – факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
Этическая эффективность – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
Политическая эффективность – факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Слайд 417

Формула эффективного руководства В.А. Трапезникова - четыре требования к руководителю:
«знает» –

«может» – «хочет» – «успевает»

Слайд 418

Требования к руководителю:
компетентность
достоинство и высшая ответственность во всех делах
чувство

нового и умение рисковать
чувствительность и подвижность
высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и проч.

Слайд 419

14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения,

Слайд 420

Выбор показателей эффективности функционирования подсистем организации производится так, чтобы:
обеспечить выполнение плановых

нормативов
необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме;
не увеличивать отчетность служб организации, установленную контактными контролирующими организациями;
максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности;
разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования и т. д.

Слайд 421

Система показателей эффективности А. Ф. Баранникова:
Общие показатели эффективности:
1) эффективность производства:
уровень

рентабельности;
величина прибыли;
2) эффективность функционирования организации:
уровень организованности;
показатель общей ликвидности;
3) эффективность функционирования системы управления:
эффективность процесса управления
эффективность распорядительных органов

Слайд 422

Двуракусный подход:
в широком смысле – эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования

системы в целом;
в узком смысле – эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности.

Слайд 423

Оценка экономической эффективности управления в широком смысле:
Обобщающие показатели:
на государственном уровне –

национальный доход
на уровне отрасли – показатель производительности труда;
на уровне предприятия – прибыль;
Частные показатели:
рентабельность,
оборачиваемость,
окупаемость капиталовложений,
фондоемкость,
фондоотдача,
производительность труда,
соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Слайд 424

Оценка социальной эффективности управления в широком смысле:
Обобщающие показатели:
степень выполнения заказов потребителей;
доля

объема продаж фирмы на рынке и др.;
Частные показатели:
своевременность выполнения заказа;
полнота выполнения заказа;
оказание дополнительных услуг;
послепродажный сервис и др.

Слайд 425

Оценка экономической эффективности управления в узком смысле:
Обобщающий показатель:
Доходы затраты на

содержание
организации / аппарата управления
Частные показатели:
доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации;
доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации;
норма управляемости;
снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
сокращение управленческого персонала;
сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления и др.

Слайд 426

Оценка социальной эффективности управления в узком смысле:
Обобщающие показатели:
доля решений, принятых по

предложению работников трудового коллектива;
количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения и др.;
Частные показатели:
степень технической оснащенности управленческого труда;
текучесть работников аппарата управления;
квалификационный уровень кадров и др.

Слайд 427

14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения,

Слайд 428

Анализ и оценка организационной структуры

Слайд 429

I этап. Графическое моделирование организационной структуры
Модель организационной структуры управления -

символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики

Слайд 430

II этап. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры

Слайд 431

Таблица формальных количественных оценок организационной структуры

Слайд 432

Коэффициент централизации отдельных функций
Кц = ТТ / (Т Т + Тц)

Т Т – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел.-дн.;
ТТ + Тц – суммарные затраты труда
То же, в среднем по всем функциям

Слайд 433

Радиус администрирования
AR – годовой объем работ в удаленном филиале, представительстве, подразделении

(на объекте);
R – расстояние до филиала (объекта)

Слайд 434

Плотность управления (средняя)
Плотность управления (абсолютная)
AR – годовой объем работ

на удаленной территории

S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации

Слайд 435

Уровень специализации
Yспец = Nспец / N
Nспец – число специализированных

подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений
Коэффициент использования организационных резервов
Kн = ХФ / Хн
ХФ, Хн – фактическое и нормативное значения определенного параметра структуры управления
То же, обобщающий

Слайд 436

Коэффициент структурной напряженности
Kсн = N / d
d –

удельный вес работников аппарата уп-равления в % от общей численности работников;
N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления

Слайд 437

Коэффициент соблюдения норм управляемости
Kупр = Чф / Чн
Чф,

Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю
Критерий эффективности – приведенные затраты
Z = (С + Ен ⋅ К)
С – текущие затраты на управление;
Ен – нормативный коэффициент эффективности инвестиций;
К – единовременные затраты на управление (инвестиции)

Слайд 438

Коэффициент соответствия должности
Kсд = Чс / Чау
Чс – численность

работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации;
Чау – общая численность аппарата управления

Слайд 439

Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления
Коэффициент соответствия должности
Kсд

= Чс / Чау
Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации;
Чау – общая численность аппарата управления

Слайд 440

Коэффициент структурной напряженности

Слайд 441

Анализ соответствия оргструктуры целям организации с помощью матрицы распределения ответственности
Матрица

распределения ответственности

Слайд 442

Матрица распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями

Слайд 443

Выявляются:
цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное

обеспечение (не хватает исполнителей);
цели, имеющие нечеткую систему ответственности, – ответственный исполнитель должен быть только один;
цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, – субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;
цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.

Слайд 444

III этап. Определение первичных количественных характеристик организационной структуры
Статистическая таблица зависимости

структурной напряженности от количества подразделений и удельного веса управленцев в общей численности работников

Слайд 445

Экспертная оценка оргструктуры может быть проведена с помощью анкет
на первом этапе

специалистам должны проранжировать предложенные характеристики по степени их важности
На основе этих рангов получается вес характеристик, то есть их относительная значимость
Экспертам для оценки предлагаются возможные варианты организационной структуры (возможные варианты в любом количестве)

Слайд 446

Экспертная оценка организационных структур

Слайд 447

По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов получается итоговая оценка

Расчет итоговой экспертной оценки организационных структур

Слайд 448

5 этап. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам организации,

состоянию внешней среды

Структура влияния внешней среды на организационную структуру

Слайд 449

Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым технологиям – подход Вудворта
Зависимость некоторых

характеристик организационной структуры от типа применяемой технологии

Слайд 450

При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду,

что:

чем больше организация, тем более формальная структура управления необходима;
чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть;
чем больше организация, тем в большей степени необходимо использовать автоматизацию

Слайд 451

Зависимость некоторых характеристик оргструктуры от размеров организации и неопределенности деятельности

Слайд 452

При анализе функционирования различных оргструктур полезно учитывать следующее :
чем больше уровней

управления, тем жестче структура; чем меньше уровней управления, тем организация адаптивней, гибче, тем больше у нее способностей реагировать на нестандартные ситуации, но тем сложнее ею управлять;
организационная структура и принципы ее структуризации должны соответствовать системе целей организации (дереву целей);
тип оргструктуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности организации

Слайд 453

14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения,

типы
14.2 Эффективное управление: выбор показателей
14.3 Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления
14.4 Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий
14.6 Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффектив

Слайд 454

метод цепных подстановок – выявление влияния отдельных факторов на конечную величину

показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер;
корреляционно-регрессионный анализ – определение тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости;
применение аналогий – использование принципа сходства между отдельными объектами, т. е. если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других;
экспертные оценки – метод применяется в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью

Методы, применяемые при анализе организационной структуры:

Слайд 455

графическое моделирование – организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между

ними;
применение относительных и средних величин – при диагностике организационной структуры посредством таких величин необходима качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются;
группировка – отбор явлений и процессов по определенным признакам и их классификация,
сравнение – сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия

Слайд 456

Оценка эффективности основных компонентов управления – функций и технологий
по функции

планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач);
по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров;
по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание);
по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Слайд 457

Управленческие мероприятия:
мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации;
мероприятия, связанные со снижением

затрат ресурсов (ресурсосбережение, снижение затрат организации).

Слайд 458

Эффективность мероприятия по совершенствованию управления:
экономическая
социальная

Слайд 459

Коэффициент эффективности совершенствования управления:
где Эгод – годовой экономический эффект, полученный в

результате проведения мероприятий;
Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Слайд 460

Коэффициент общей эффективности
используется для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по

совершенствованию управления:

где ΔЭ – общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.;
З – общие затраты на совершенствование управления.

Слайд 461

Экономическая эффективность мероприятий по НОУТ
где Э – общая экономия, достигнутая за

счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;
Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
Эдс – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;
Эт – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Слайд 462

Расчет экономии Эв
где – численность высвобождаемых работников, чел.;
ЗП – среднегодовая

заработная плата одного работника с начислениями, руб.

Слайд 463

Затраты (З) на осуществление мероприятий НОУТ в расчете на год включают:
Зм

– затраты на механизацию труда;
Зс – затраты на стимулирование работников;
Зп – затраты на проведение исследований и прочие затраты.

Слайд 464

14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения,

Слайд 465

Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов

хозяйственной деятельности 12 крупных компаний.
Предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера
Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей

Слайд 466

Структура сбалансированной системы показателей

Слайд 467

Цепочка формирования ценности компании

Слайд 468

Цепочка призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:
Как должна

выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?
Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?
В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)?
Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

Слайд 469

Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения

Слайд 470

Слайд 471

Алгоритм внедрения сбалансированной системы показателей:
определение характерных особенностей и путей развития отрасли,

роли компании в ней;
разработка и подтверждение миссии компании;
определение ключевых аспектов деятельности компании;
детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей;
определение ключевых факторов успеха;
разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей;
разработка корпоративной стратегической карты;
разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений;
определение конкретных целей;
разработка плана мероприятий;
внедрение стратегических карт.

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Содержание

«Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если Вы способны

Изменения Проблемы -УгрозыВозможности Проблемы -

Чем больше перемен,тем больше…… проблем!ИзмененияМенеджментВозможности-угрозыи возможностей!

Когда у нас не будетпроблем?Когда мы…ИзмененияМенеджментВозможности-угрозыУмрем!

Выбор?ИзмененияМенеджментВозможности-угрозыСнизить темп изменений …илиИгнорировать проблемы …или … Управлять ими лучше!

ИзмененияПроблемыРешенияЖизньЖизненный цикл

Изменения и его последствияПроблемы появляются в предсказуемой манере и имеют общие

authorityAuthority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить

powerPower (сила) – способность наказывать и/или награждать

influenceInfluence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования

ap=authorized power полномочная сила (власть) Легальное право наказывать или награждатьполномочиясила

полномочиявлияниеia=Influencing authorityПризнаваемые полномочияПраво принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что решение верное.

влияниесилаip=Indirect powerКосвенная сила (власть)Происходит тогда, когда один человек думает, что он

влияниеiaipapcapiсилаполномочия Легальное право принимать решение, подкрепленное способностью наказывать или поощрять, а

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ«Организационные изменения – не цель, а

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ1. Характеристики организации2. Понятие

Организация— это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена

организация как система

В соответствии с теорией систем:выживание организации зависит от ее способности адаптироваться

Основным объектом в анализе организаций является процесс трансформацииОрганизация состоит из четырех

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ1. Характеристики организации2. Понятие

Организационное развитие— это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных

В 1993 году М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга

Ключевые понятия определения“Фундаментальный”. Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о

Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

Подход ОР к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик:Это всеобъемлющий последовательный

При изменениях организации необходимо рассматривать:будущее состояние, которое определяет, где члены организации

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ1. Характеристики организации2. Понятие

Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой науки началось после Второй

2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Модель жизненного

ИзмененияПроблемыРешенияЖизньЖизненный цикл

Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция

Каждая система имеет свой жизненный циклСистемы следуют предсказуемым моделям поведенияНа каждом

Модель жизненного цикла организации (по Л. Грейнеру)

креативность (+ кризис лидерства);директивное руководство (+ кризис автономии);делегирование (+ кризис контроля);координация

Этап 1: Творчество Характерные черты:основатель компании обычно обладают какими-либо техническими или

Этап 2: Направленный рост Характерные черты: наличие функциональной организационной структуры с четко

Этап 3: Рост через делегирование Характерные черты: Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие

Этап 4: Рост через координацию Характерные черты: внедрение и/или серьезный пересмотр

Этап 5: Рост через сотрудничество Характерные черты:фокус на решение проблем через командное

2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Модель жизненного

Два параметра жизнедеятельности организации:гибкости контролируемости

РостРасцветСтарениеГибкостьСамоконтроль

РезультативностьДелать правильные вещиУдовлетворять потребности клиентоввнешниевнутренние

Эффективность«Делать вещи правильно»Минимальные затраты времени, энергии, денег и других ресурсов

УхаживаниеУвлечение «Организация» - это идея Формирование преданности Принятие риска Планирует “Изменить

Ухаживание

УхаживаниеМладенчествоУвлечение “Нам больше не нужны новые идеи, нам нужны результаты! Продажи!”

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy)Основные характеристики:ориентация на действия;практическое отсутствие систем, процедур

Младенчество

УхаживаниеМладенчествоУвлечениеGo-go!Детская смертьВысокомерная организацияСлишком много приоритетовОриентация на продажи (предполагает, что больше продаж

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go)Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты нуждается в реструктуризации

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence) Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и

Юность

«Оптимальный» отрезок Самоконтроль, предсказуемые результаты и гибкость Функциональная система и

«Расцвет»: «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет»Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»:разделяемые

Расцвет

Даже если вы находитесь на правильной дороге, то все равно с нее сойдете,

СтабильностьВсе еще сильная позиция, но начало процесса старенияПотеря гибкости, самодовольствоВнутренний маркетинг

Стабильность

Ударение как или кто, а не на что или почему“Не гони

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy) Характеристики организации:снижение интереса к завоеванию новых рынков;акцент скорее

Внимание на том, Кто создал проблемы, а не на том, Что

Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death)люди

Много систем, но низкая функциональная ориентацияВнутренний фокус“Таковы правила”... без объясненияМного процедур

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики организации:наличие большого количества процедур, правил,

Изменения
Проблемы -
Угрозы
Возможности
Проблемы -

Чем больше перемен,
тем больше…
… проблем!
Изменения
Менеджмент
Возможности-угрозы
и возможностей!

Когда у нас не будет
проблем?
Когда мы…
Изменения
Менеджмент
Возможности-угрозы
Умрем!

Выбор?
Изменения
Менеджмент
Возможности-угрозы
Снизить темп изменений …
или
Игнорировать проблемы …
или
… Управлять ими лучше!

Изменения
Проблемы
Решения
Жизнь
Жизненный цикл

Изменения и его последствия
Проблемы появляются в предсказуемой манере и имеют общие

authority
Authority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить

power
Power (сила) – способность наказывать и/или награждать

influence
Influence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования

ap=authorized power
полномочная сила (власть)
Легальное право наказывать или награждать
полномочия
сила

полномочия
влияние
ia=Influencing authority
Признаваемые полномочия
Право принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что решение верное.

влияние
сила
ip=Indirect power
Косвенная сила (власть)
Происходит тогда, когда один человек думает, что он

влияние
ia
ip
ap
capi
сила
полномочия
Легальное право принимать решение, подкрепленное способностью наказывать или поощрять, а

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
«Организационные изменения – не цель, а

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1. Характеристики организации
2. Понятие

Организация
— это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена

В соответствии с теорией систем:
выживание организации зависит от ее способности адаптироваться

Основным объектом в анализе организаций является процесс трансформации
Организация состоит из четырех

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1. Характеристики организации
2. Понятие

Организационное развитие
— это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных

Ключевые понятия определения
“Фундаментальный”. Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о

Подход ОР к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик:
Это всеобъемлющий последовательный

При изменениях организации необходимо рассматривать:
будущее состояние, которое определяет, где члены организации

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1. Характеристики организации
2. Понятие

2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Модель жизненного

Изменения
Проблемы
Решения
Жизнь
Жизненный цикл

Каждая система имеет свой жизненный цикл
Системы следуют предсказуемым моделям поведения
На каждом

креативность (+ кризис лидерства);
директивное руководство (+ кризис автономии);
делегирование (+ кризис контроля);
координация

Этап 1: Творчество Характерные черты:
основатель компании обычно обладают какими-либо техническими или

Этап 2: Направленный рост Характерные черты:
наличие функциональной организационной структуры с четко

Этап 3: Рост через делегирование Характерные черты:
Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие

Этап 4: Рост через координацию Характерные черты:
внедрение и/или серьезный пересмотр

Этап 5: Рост через сотрудничество Характерные черты:
фокус на решение проблем через командное

2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Модель жизненного

Два параметра жизнедеятельности организации:
гибкости
контролируемости

Рост
Расцвет
Старение
Гибкость
Самоконтроль

Результативность
Делать правильные вещи
Удовлетворять потребности клиентов
внешние
внутренние

Эффективность
«Делать вещи правильно»
Минимальные затраты времени, энергии, денег и других ресурсов

Ухаживание
Увлечение
«Организация» - это идея
Формирование преданности
Принятие риска
Планирует “Изменить

Ухаживание
Младенчество
Увлечение
“Нам больше не нужны новые идеи, нам нужны результаты! Продажи!”

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy)
Основные характеристики:
ориентация на действия;
практическое отсутствие систем, процедур

Ухаживание
Младенчество
Увлечение
Go-go!
Детская смерть
Высокомерная организация
Слишком много приоритетов
Ориентация на продажи (предполагает, что больше продаж

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go)
Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты
нуждается в реструктуризации

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence)
Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и

«Оптимальный» отрезок
Самоконтроль, предсказуемые результаты и гибкость
Функциональная система и

«Расцвет»: «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет»
Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»:
разделяемые

Стабильность
Все еще сильная позиция, но начало процесса старения
Потеря гибкости, самодовольство
Внутренний маркетинг

Ударение как или кто, а не на что или почему
“Не гони

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy) Характеристики организации:
снижение интереса к завоеванию новых рынков;
акцент скорее

Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death)
люди

Много систем, но низкая функциональная ориентация
Внутренний фокус
“Таковы правила”... без объяснения
Много процедур

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики организации:
наличие большого количества процедур, правил,