Функция менеджмента: мотивация, контроль c BSC2020

потребностей.

.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.
Мотивация - это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне добросовестности в направлении достижения определенных целей.

первичные - физиологические, заложенные генетически (в пище, воде, сне и т.п.) и вторичные - психологические, осознаваемые с опытом (в успехе, уважении, привязанности, и т.п.).
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить поведение, ассоциирующееся с удовлетворением потребности и избегать того, которое связано с недостаточным удовлетворением.

активизации.
Стимулирование - процесс побуждения работника со стороны организации с целью получения нужного трудового поведения для удовлетворения потребностей организации.
Для построения эффективной системы стимулирования необходимо, чтобы стимулы организации соответствовали мотивам работников.

угрозой наказания - снижения удовлетворения каких-либо потребностей при невыполнении требований.
Материальное поощрение. Заработная плата, премии, вознаграждения за результаты, надбавки, путевки и т. п.
Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, доска почета, обучение и др.
Самоутверждение. Внутренние движущие силы, побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения — интересные сложные задачи, защита диссертации, изобретения. Это самый сильный стимул из известных.

менеджменте используется два типа вознаграждений – внутренние и внешние.
Внутреннее вознаграждение это все то, что дает сама работа (достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работ, самоуважение и т.д.). Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение - то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, похвалы и признания т.п).

За выполненную работу человек получает вознаграждение ( в древности - еду, в современных условиях - заработную плату), за невыполненную (или нарушение дисциплины) — наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, штрафы).

и мало пригоден для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Метод «кнута и пряника» применим в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена,

с двух противоположных сторон: с точки зрения авторитарного и демократического руководителя.
МакГрегор утверждал, что менеджер строит свое поведение относительно подчиненных в соответствии со своими личными представлениями о работниках и их способностях.

Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора,
теория «Z» У. Оучи

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теория «X»
(взгляд авторитарного руководителя на работников)

Основные стимулы в теории «Х» — принуждение и материальное поощрение, в качестве дополнительного возможно моральное поощрение.

люди разделяют цели органи- зации, они используют самоуправление и самоконтроль.
При благоприятных условиях люди готовы брать на себя ответственность и стремятся к этому. Ответственность и обязательства зависят от вознаграждения за результаты труда.
Многие люди готовы проявлять воображение, изобретательность и мастерство для достижения целей организации.
В современных условиях потенциал людей используется не полностью.

Теория «Y» (взгляды
демократичного руководителя)

Стимулы: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, в последнюю очередь принуждение.

исходит из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи. Развитие у сотрудников отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии.

сопричастность к общей судьбе организации;
2. медленное продвижение по службе;
3. универсальный характер квалификации, ротации;
4. коллективный метод принятия решений и групповая ответственность, «кружки качества»;
5. широкая свобода действий и четкий формализованный контроль, направленный на сбор информации;
6. забота о социальных и экономических потребностях работников;
7. регулярное присутствие руководства на производстве, товарищеское общение руководителей с подчиненными;
8. гласность, высокая степень равенства доходов, сглаженность различий;
9. культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

в основе мотивов, побуждающих человека к деятельности.
Они изучают изучают цели, к которым стремится человек, потребности, мотивирующие человека к той или иной деятельности.

•
• Двухфакторная теория Ф.Герцберга;
• Теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда

Теория иерархии потребностей А. Маслоу;

пять основных категорий.

Потребности образуют иерархическую структуру (пирамиду), которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

еде, воде, убежище, отдыхе, сексуальные потребности и пр.
2. Потребности в безопасности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности (в причастности): чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности в самореализации — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

человек работает. К ним относятся:
условия работы;
оплата труда;
безопасность;
политика компании и ее администрации;
межличностные отношения;
степень контроля.

Фредерик Герцберг выделил два уровня потребностей: низший («животные потребности») — стремление избегать боли и страданий; высший («человеческие потребности») — психологический рост. Факторы, удовлетворяющие низший уровень, он назвал гигиеническими факторами, высший — мотиваторами.

работы. Это:
достижения;
признание;
содержание труда;
ответственность;
продвижение по службе;
возможности роста.

Гигиенические факторы не приносят удовлетворения от работы, их отсутствие или недостаточность вызывает неудовлетворенность. Их наличие просто поддерживает работников в нормальном состоянии, не способствуя росту производительности труда.

Некоторые факторы не относят к мотиваторам (н-р, оплата труда), т.к. они нуждаются в постоянной подпитке. Столкнувшись с ними однажды, люди начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся, а не как стимулы к удовлетворенности или достижениям.

условий, являющихся основными характерис-тиками работы, воспринимаемой как достаточно интерес-ная и содержательная и приносящая удовлетворение.

работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.
2. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.
3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.
4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.
5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи.

других людей.
Потребность в достижении успеха. Доведение работы до успешного завершения.
Потребность в причастности. Общение в коллективе, налаживание дружеских отношений, оказание поддержки и помощи.

контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в их окружении.

Чаще всего откровенные и энергичные люди, смело идущие на конфликт и отстаивающие свои взгляды. Часто хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания со стороны окружающих. Процесс управления привлекает этих людей, так как дает множество возможностей проявить и реализовать себя. Пытаются повлиять или убедить, чтобы выиграть, а не достичь согласия. Коллекционируют предметы престижа. Пользуются авторитетом, часто любимы и популярны.

проекты
● Возможности для долгосрочной карьеры и развития.

Люди с высокой потребностью достижения готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова.

Любят сложные, новые и трудные для выполнения задачи. Надеются на поощрение за достигнутые результаты. Трудоголики.

Любят быть лично ответственными за проект. Хорошо работают самостоятельно. Предпочитают работать с экспертами, нежели с друзьями. Конструктивно воспринимают критику.

дружеского общения.

Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие. Их привлекает работа, дающая им обширные возможности социального общения. Не любят руководящие должности. Предпочитают работать с друзьями, нежели с экспертами. Умеют веселиться. Готовы выполнять рутинную работу. Часто воспринимают критику как неодобрение собственной личности.

потребности связи; потребности роста, которые расположены иерархически.

Принципиальное отличие от теории Маслоу: по теории Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

мотивировании людей в организации.
Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи.

достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Теория ожиданий В. Врума;
Теория справедливости (теория равенства) Дж. С. Адамса;
и др.

свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей и в достижимости цели.

Ожидание, что усилия дадут желаемые результаты

Ожидание, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознагражде- ние

Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)

МОТИВАЦИЯ

˟

˟

꞊

꞊

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

его успехов как в сравнении с предыдущими периодами, так и в сравнении с достижениями других людей.
Люди оценивают отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие за аналогичную работу.

то возможны следующие реакции человека по «восстановлению справедливости»:
сокращение затрат собственных сил;
попытка увеличить вознаграждение за свой труд;
переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Основной вывод: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

и теории справедливости.

Теория Портера – Лоулера

В модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:
затраченные работником усилия;
ценность вознаграждения;
оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;
способности и характер работника;
полученные результаты работы;
вознаграждение, воспринимаемое как справедливое;
степень удовлетворения.

«человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам.
Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории также устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными целями хозяйственной деятельности организации и действиями персонала по осуществлению этих целей.

Назначение контроля:
• Устранение внешней и внутренней неопределенности.
• Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.
• Поддержание успеха.

определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим, финансовым и материальным ресурсам.
Текущий контроль. Осуществляется в ходе работы. Проводится в виде контроля работы подчиненных их непосредственным начальником. Измеряются фактические результаты работы. Для аппарата управления текущий контроль играет роль обратной связи.
Заключительный контроль. Фиксируются итоговые результаты, оценивается движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознаграждение или наказание). Руководство получает информацию для дальнейшего планирования.

своей работой и ее результатами и вносят при необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.
Внешний контроль эффективен, если:
основан на четких нормативах работы;
цели достаточно трудны для исполнителей;
его итогом является оценка и поощрение или санкции.

Чтобы соответствовать этим условиям, внешний контроль должен быть тотальным, но это дорого и трудоемко.

стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом – самоконтроль);
возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии – внешний, при отсутствии – внутренний);
характера подчиненных (для недобросовестных – внешний, для добросовестных – внутренний);
микроклимата в коллективе (при благоприятном – внутренний, при неблагоприятном – внешний);
принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных – внешний контроль, при коллективных – внутренний).

контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции, исполнительской дисциплины, исполнением бюджета и т.д.

Цель внутреннего контроля — информационное обеспечение системы управления для принятия эффективных решений.

Внешний контроль – это контроль государственными органами за соблюдением организацией действующего законодательства (банковский, валютный, налоговый, таможенный, экспортный, бюджетный, за сертификацией продукции, экологический).

Цель внешнего контроля – защита граждан, организаций, общества и государства от возможных негативных послед-ствий несоблюдения установленных правил осуществления той или иной деятельности.

целей, прогресс в отношении которых поддается измерению и которые должны быть достигнуты в определенный период времени. (т. е. цели должны быть измеримы и определены во времени). Стандарты и критерии основываются на планах, разработанных в процессе планирования.
2. Измерение того, что было достигнуто за период, и сопоставление достигнутых результатов с целевыми значениями;
3. Подготовка необходимых корректирующих действий.

правильный подбор стандартов контроля, адекватно отражающих контролируемый предмет.
3. Системность. Контрольные функции должны быть интегрированы во все функции организации и находиться во взаимосвязи.
4. Адаптивность.
5. Оптимальность. Объем контроля должен быть полным для решения конкретных задач.
6. Экономичность.

.

.

показателей

(Balanced ScoreCard, BSC).
Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных

показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.
Важно помнить, что BSC – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий.

Четыре этапа разработки и внедрения системы сбалансированных показателей:
подготовка к построению BSC;
построение BSC;
каскадирование BSC;
контроль выполнения стратегии.

является выбор перспектив.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы : финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие.

именно:
перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?
перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?
перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?
перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

отдельными стратегическими целями - один из основных элементов BSC.
Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.
Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

целей. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели.

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей
Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» - это мероприятия, проекты, программы и инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей.

ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т.е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы.
Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.
Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:
Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
Насколько прост расчет значений показателей?
Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?
Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?
Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?