Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG)

Слайд 3

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
лидирующая компания в сегменте имеет

конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Слайд 4

Основной смысл модели:
матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного

долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Слайд 5

Слайд 6

Какие товары можно анализировать в модели БКГ?
Отдельные направления бизнеса компании, не

связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Слайд 7

Основные показатели матрицы
Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по

каждой товарной группе, включенной в модель:
относительная доля рынка товара компании;
темп роста рынка;
объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Слайд 8

Расчет относительной доли рынка
Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на

анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка является показателем конкурентоспособности.
Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Слайд 9

Расчет темпов роста рынка
Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов

рынка, на которых действует компания. Является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги.
Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Слайд 10

Объем продаж в модели БКГ
Объем продаж показывается в матрице через размер

окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж.
Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Слайд 11

Слайд 12

Первый квадрант: «вопросительные знаки»
В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления

бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.
При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

Слайд 13

Второй квадрант: «звезды»
Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании,

которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.
На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании
(персонал, научные разработки, денежные средства)
Данный вид бизнеса является будущим стабильным
поставщиком денежных средств для компании.

Слайд 14

Третий квадрант: «дойные коровы »
Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной

долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.
Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».

Слайд 15

Четвертый квадрант: «собаки»
В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с

низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Слайд 16

Сбалансированный портфель по матрице БКГ
Идеальный портфель должен состоять из 2 групп

товаров:
Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)
Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Слайд 17

Решения, которые должны быть приняты при анализе:
1. Для каждого товара в

матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:
Для «звезд» — сохранение лидерства
Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли

Слайд 18

Решения, которые должны быть приняты при анализе:
2. Товары, попавшие в группу

«собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.
3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

Слайд 19

Решения, которые должны быть приняты при анализе:
4. При недостатке будущих средств

необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Слайд 20

Ограничения и недостатки матрицы БКГ
Темп роста рынка не может говорить о

привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.

Слайд 21

Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя

рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Слайд 22

Слайд 23

АНАЛИЗ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ВНУТРЕННЕЙ ВТОРИЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Слайд 24

Слайд 25

ABC - анализ

Слайд 26

АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с

точки зрения валовых продаж и валовой прибыли.
В маркетинге наиболее востребованным является АВС-анализ ассортимента. Проводится как для отдельного бренда, так и в целом для компании. Метод позволяет определить нерентабельные или низко-рентабельные группы товаров, своевременно улучшить и оптимизировать ассортиментный портфель.

Слайд 27

Для чего необходимо делать ABC анализ?
- чтобы понять, как продается

тот или иной продукт;
- чтобы понять правильно ли была подобрана программа продвижения для продукта, идет ли все так, как и задумано было заранее;
- понять на какой стадии жизненного цикла товара находится каждый продукт или торговая марка / бренд компании;
- вовремя успеть увидеть о провале какого-либо продукта и принять соответствующие меры;
- провести иерархию клиентов компании (если компания работает на рынке B2B), чтобы соотнести их по соответствующим группам (VIP, средние, мелкие и т.п).

Слайд 28

Цель ABC анализа
– простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с

точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

Слайд 29

Периодичность проведения АВС анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы

стратегически, на ежеквартальной основе. Для принятия стратегически верных решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации

Слайд 30

Преимущества АВС-анализа: универсальность, простота и наглядность.
Ограничения АВС-анализа: метод слишком математичен, иногда

может не учитывать стратегические цели компании.
Например: развивающиеся категории всегда будут в категории «С», так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

Слайд 31

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы А,

В и С:
А -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов
В –группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли , обычно составляет 35-20% от всех ресурсов
С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли , обычно составляет 50-60% от всех ресурсов
Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Слайд 32

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль

или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.
На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

Слайд 33

2 группа В – группа ресурсов , которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/

прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.
Данные ресурсы обычно являются «дойными коровами», относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

Слайд 34

3 группа С – наименее важная группа в компании.
Обычно ресурсы группы

С тянут компанию вниз или не приносят дохода.
При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Слайд 35

Первый шаг:
Определить объекты анализа
Клиент,
Поставщик,
Товарная группа/подгруппа,
Номенклатурная единица, и т.п.

Слайд 36

Второй шаг:
Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта
Средний товарный запас,

руб.;
Объем продаж, руб.;
Доход, руб.;
Количество единиц продаж, шт.;
Количество заказов, шт. и т.п.

Слайд 37

Третий шаг:
Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Слайд 38

Четвертый шаг:
Определение групп А, В и С.

Слайд 39

Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:
Рассчитать долю параметра от

общей суммы параметров выбранных объектов.
Рассчитать эту долю с накопительным итогом.
Присвоить значения групп выбранным объектам.

Слайд 40

ДЛЯ КАЖДОГО ТОВАРА РАССЧИТЫВАЕТСЯ ЕГО ДОЛЯ В ПРИБЫЛИ ИЛИ В ОБОРОТЕ

Слайд 41

Слайд 42

Слайд 43

Рекомендуемое распределение:
Группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом

которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.
Группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы параметров.
Группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров.

Слайд 44

Слайд 45

Слайд 46

Слайд 47

Слайд 48

Слайд 49

ИНТЕРПРИТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ МНОГОМЕРНОГО АВС – АНАЛИЗА
Обозначение: XX – первая буква

– доля в обороте, вторая – доля в прибыли.
Разложив товары на группы А, В и С по прибыли и по обороту, получаем 9 групп:
АА, ВА – товары «бестселлеры», вносящие наибольший вклад в финансовые показатели компании,
ВВ, АВ – товары «фоны»,
АС, ВС и СА, СВ – «проблемные» товары,
СС – «неликвиды». Но, возможно здесь «прячутся» сопутствующие товары, удаление которых из ассортимента может привести к падению показателей по сильным товарам. Или, среди них находятся новые товары, которые еще не набрали своих финансовых показателей.
Два типа «проблемных» товаров:
АС, ВС – низкий показатель по прибыльности, при высокой доле в обороте.
СА, СВ – высокая прибыльность при низком обороте.

Слайд 50

ПЯТЬ УРОВНЕЙ ЗНАЧИМОСТИ ТОВАРОВ ПО ВКЛАДУ В ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ – ПЯТЬ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG)

Содержание