Методология менеджмента

в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования факторов производства с применением принципов, функций и методов экономического механизма управления.

и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.

Виды менеджмента – это специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

В зависимости от объекта выделяются следующие основные виды менеджмента.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением в стратегическом аспекте.

Тактический менеджмент — отрасль менеджмента, реализуемая на уровне среднего руководящего звена и направленная на достижение средне- и краткосрочных целей.

Оперативный менеджмент - это деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения, включающих организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию.

людей, объекты и механизмы, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

«Управление» – это обобщенное, универсальное понятие, включающее управление любыми объектами и процессами, применимое к социальным, техническим, биологическим системам.

— это учение о методах и процедурах изучения управленческой деятельности.

Наука о всеобщих законах движения и развития природы

Конкретный вид управленческой деятельности осуществляемый специальными приемами и способами

Важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации

Систематизированная совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект

Модели менеджмента

Совокупность идей, лежащих в основе управления организацией

Концепции (школы) менеджмента

Совокупность ценностно-смысловых воззрений, идей, мер и стратегий по осуществлению управленческой деятельности в условиях функционирования рыночной экономики способствующих качественному изменению характера управления

(от греч. διαλεκτική 
— искусство спорить, вести рассуждение) - наука о всеобщих законах движения и развития природы, человеческого общества и мышления, как процесса накопления внутренних противоречий, как процесса борьбы противоположностей, приводящего к скачкообразному, революционному переходу из одного качества в другое.

Три закона диалектики:
Закон перехода количественных изменений в качественные.
Закон единства и борьбы противоположностей.
Закон отрицания отрицания.

Диалектическое основание менеджмента характеризует его небожественный характер, отсутствие в управлении сверхъестественной составляющей, не зависящей от воли и энергии человек

Диалектика – это учение о наиболее общих законах развития природы, общества и познания и основанный на этом учении универсальный метод мышления и действия.

конкретной компании.

Специальные

Конкретные

Мотивация

Координация

Контроль

Организация

Планирование

- реализуются в процессе управления любыми объектами независимо от размера, организационно-правовых форм, форме собственности, отраслевой и предметной классификации, месту расположения.

управление персоналом;
управление конфликтами;
управление корпоративным имиджем;
управление рисками;
финансовый менеджмент;
управление инновациями;
управление корпоративной культурой и др.

- это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями.

- это процесс определение целей деятельности организации и подразделений, средств их достижения, сроков и последующая реализация управленческих ресурсов.

- это процесс создания условий для достижения установленных целей.

- это процесс побуждения человека к деятельности и способы его инициирования.

- это процесс обеспечения согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними.

- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей .

(от латинского funcitio — исполнение, осуществление) — это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи.

влияния на деятельность организации.

1-й этап

2-й этап

3-й этап

4-й этап

5-й этап

также путей и средств их достижения.

также путей и средств их достижения

на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам.

План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения.

стремится добиться группа, работая вместе

Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации

более низкого уровня.

предложена американским учёным Расселом Линкольном Акоффом в 1957 году.
Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням) совокупность целей экономической системы, программы, плана.

Рассел Линкольн Акофф
(1919—2009) 

Что это такое и для чего оно нужно?

Дерево целей имеет стандартную структуру. Как правило – это перевёрнутый вид дерева, где «ствол» представляет собой вершину графа находящийся на самом верху являющийся главной проблемой, для которой требуется найти решение.
«Ветки» – это задачи второго, третьего четвертого и последующих уровней.
Также по графу приблизительно оценивается срок достижения целей.
При таком представлении решения проблемы, становятся видны связи и зависимости одних задач от других.

В «вершине» располагается генеральная цель. Она раскладывается на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть проводится декомпозиция. Так возникает план движения к главной цели.
Ветви и листья
Ветви – подцели, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей.

Дерево целей создается на основе трех важных элементов любой цели

на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

Принципы построения

во времени (timebounded)

взаимодействуют задачи и ресурсы для их решения.

Визуализация недостающих ресурсов и новых задач, требующих выполнения для восполнения недостающих ресурсов.

Отображение взаимодействия целей между собой, их зависимость друг от друга, влияние выполнение той или иной задачи на вышестоящие уровни, значимость цели в общем результате.

Метод планирования не только бизнес-задач, но и решения личных вопросов.

и способами в целях соответствующей организации работы и контроля деятельности.

и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Линейная структура управления
- такая форма отношений между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

Преимущества:
единство и четкость управления;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей;
простота управления (один канал связи);
быстрая реакция;
оперативность в принятии решений;
личная ответственность руководителя.

Недостатки:
высокие требования к руководителю;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации;
концентрация власти в управляющей верхушке;
тенденция к волоките при решении вопросов касающихся нескольких подразделений.

при линейных руководителях штабных подразделения.

Преимущества:
более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:
нет четкой ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации;
тенденция к чрезмерной централизации;
сохранение высоких требований к высшему руководству;
высокий конфликтный потенциал.

с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

Преимущества:
высокая компетентность специалистов при осуществление конкретных функций;
освобождение топ-менеджеров;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
стандартизация, формализация и программирование управленческих процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

Недостатки:
трудности поддержания постоянных связей между различными службами;
длительная процедура принятия решений;
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения внешней среды.

подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта

Группа № 2

Группа № 1

Преимущества:
лучшая ориентация на проектные цели, гибкость и оперативность;
усиленная личная ответственность;
сокращение время на принятия решения;
возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
повышение творческой активности персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства.

Недостатки:
трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
длительный отрыв сотрудников от своих подразделений;
сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ;
трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе, высокий конфликтный потенциал.

управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.

Делегирование полномочий
– передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному,
который принимает на себя ответственность за них

отдать подчиненным часть обязанностей и постепенно наращивать их объем — от самых простых (указаны в пункте «В») до самых трудных. Например, в течение трех месяцев поручите подчиненным выполнение 20% ваших функций, а за год доведите объем делегируемых полномочий до 50%.

Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы разглядите в своих подчиненных новые качества, и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем перепоручить и их.
Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато те, что останутся, — уж точно самые важные.

Метод делегирования задач «Светофор»

при делегировании — создание дискомфортных условий для выполнения поручения.

определенным признакам

централизация

децентрализация

условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать установленного норматива.

задач;
х3 – уровень иерархии;
хi – стиль руководства и др.

Формально зависимость нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно представить так:

 Ну  = f (х1, х2, х3, …., хi)

знать по именам, и 800 - 1000 подчиненными - ориентируясь на знание подчиненных в лицо.

г. Он повел настоящую борьбу с бюрократией и иерархией, много раз он провозглашал лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию», и ему удалось снизить число уровней иерархии с 29 до 6 (!), при этом он сократил численность компании с 440000 до 313000 человек и повысил ее прибыль с 1,65 млрд. долларов до 7,3 млрд. долларов!

Плоская организационная структура — структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом функций управления

установления рациональных связей между ними, осуществляемое с целью добиться от них согласованной и слаженной работы в процессе достижения целей и выполнения задач.

Заключается в ….
синхронизации прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
распределении деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
распределении обязанностей (ответственности).

для их устранения или снижения риска их возникновения.

Устраняющая

Нацелена на ликвидацию уже возникших перебоев в работе системы.

Регулирующая

Предназначена для поддержания установленных параметров системы управления и их взаимодействия.

Стимулирующая

Повышает эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

от лат. contra - против и rotulus - свиток) — это функция менеджмента, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

принятии различного рода управленческих решений. Принципы являются основной формой целенаправленного использования объективных законов в практике управления.

Принципы менеджмента (от лат. «начало, основа») — это:

1. основное исходное по­ложение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, по­литической организации и т.д.; 2. внутреннее убеждение, нормы поведения и деятельности; 3. основная особенность устройства какого-либо механизма, прибора.

целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

менеджмента» - эволюция моделей менеджмента
Лестница менеджмента характеризуют различные подходы к управлению; чем выше ступень, тем выше уровень и качество управления.

Модель менеджмента – это совокупность методов, лежащих в основе управления организацией.