Международный опыт управления человеческими ресурсами

Август 6, 2022

Главная
Менеджмент
Международный опыт управления человеческими ресурсами

Содержание

2. Задачи модуля Определить влияние менталитета на менеджмент в США, Японии и России. Дать сравнительный анализ систем
3. Соответствие менеджмента менталитету в США
4. Сравнение особенностей менталитета Японии и России
5. Сравнительный анализ систем управления персоналом США и Японии
6. Характеристики японской системы управления персоналом Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности
7. Сравнительный анализ моделей менеджмента США и Японии
8. Формирование персонала в Японии Система пожизненного найма была осознана как следствие потребности удержать квалифицированный персонал в
9. Новые формы найма, применяемые в японских компаниях Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения
10. Новые формы найма, применяемые в японских компаниях Система обязательного набора. Рабочая сила набирается не каждым отдельным
11. Обучение и повышение квалификации в Японии Непрерывное обучение направлено на повышения качества работы. В процессе обучения
12. Обучение и повышение квалификации в Японии Вторая система подготовки является более специализированной и включает в себя
13. Оценка деятельности персонала в Японии Цели оценки: определение не выявленных способностей работников; определение направления дальнейшего обучения;
14. Оценка деятельности персонала в Японии ДВА ОСНОВНЫХ ТИПА ОЦЕНОК К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим
15. Формирование персонала в США Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и
16. Формирование персонала в США МЕТОДЫ СТАБИЛИЗАЦИИ ЗАНЯТОСТИ С целью стабилизации занятости для постоянных работников в компаниях
17. Обучение и повышение квалификации в США Многие американские фирмы не тратят на обучение тех средств, которые
18. Требования к менеджерам Американский менеджер — индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс
19. Требования к менеджерам Японский менеджер должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их
20. Требования к менеджерам При отборе кандидатов в японии на высшие руководящие должности учитываются цели компании, а
21. Деловые и личностные качества эффективного руководителя (По мнению выдающихся менеджеров США, Европы и Японии). Ответственность за
22. Оценка эффективности деятельности менеджера Успешность руководителя обусловлена умением управлять людьми и умением достигать рабочей цели. О
23. Литература Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг; 11-е изд. – СПб.: ПИТЕР, 2017. –
25. Скачать презентацию

Слайд 2

Задачи модуля
Определить влияние менталитета на менеджмент в США, Японии и России.
Дать

сравнительный анализ систем управления персоналом США и Японии.
Рассмотреть принципы менеджмента качества ISO и TQM.
Провести сравнительный анализ основных методов управления персоналом в США и Японии (формирование персонала, обучение и развитие, оценка деятельности и др.).
Проанализировать требования к менеджерам в США и Японии, а также деловые и личностные качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности руководителя.
Рассмотреть модель компетентности менеджера по человеческим ресурсам.
Дать характеристику профессионально важных качеств, обеспечивающих продуктивность профессиональной деятельности руководителей в России.

Слайд 3

Соответствие менеджмента менталитету в США

Слайд 4

Сравнение особенностей менталитета Японии и России

Слайд 5

Сравнительный анализ систем управления персоналом США и Японии

Слайд 6

Характеристики японской системы управления персоналом
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие

гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.
Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Создается общая для всех работников фирмы база понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
Управление, основанное на информации. Особое значение придается сбору данных о качественных характеристиках продукции и услуг, их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства.
Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом главное — получение точных данных о качестве предоставляемых услуг и продукции.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Управляющий персонал прямо в производственных помещениях для оперативного решения возникающих проблем. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. Для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и порядка. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление направлено на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую сплоченность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Слайд 7

Сравнительный анализ моделей менеджмента США и Японии

Слайд 8

Формирование персонала в Японии
Система пожизненного найма была осознана как следствие потребности

удержать квалифицированный персонал в передовых отраслях промышленности. Данная система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т. е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию 55–60 лет.
При найме в постоянный контингент работников, используется жесткая система отбора, которая включает: избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями; систему заявок; систему экзаменов и собеседований; исследование семейного положения; оценку рекомендаций и отзывов; оценку здоровья; обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.
В рамках экзаменов и собеседований кандидат проверяется в первую очередь в следующих областях: личность и характер; конфликтность и обучаемость; общая культура; устанавливается, почему кандидат стремится работать именно в фирме данного типа; устанавливается, какова концепция будущей трудовой деятельности кандидата; устанавливается, какова главная цель, к которой стремится кандидат.По каждой из названных областей выпускнику задают вопросы или проводят собеседования и практические испытания.

Слайд 9

Новые формы найма, применяемые в японских компаниях
Обычный наем новой рабочей силы

осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Работник может быть уволен в любой момент, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.
Повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Наем осуществляется без каких-либо гарантии и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Это позволяет предприятию экономить на оплате рабочей силы.
Набор временных работников (временный наем), найм на неполную рабочую неделю (наем частично занятых), наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

Слайд 10

Новые формы найма, применяемые в японских компаниях
Система обязательного набора. Рабочая сила

набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.
Групповой пожизненный найм. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.
Повторный найм в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

Слайд 11

Обучение и повышение квалификации в Японии
Непрерывное обучение направлено на повышения качества

работы. В процессе обучения сотрудник саморазвивается, а достигнутые результаты приносят ему моральное удовлетворение. Инновация – основа экономического роста компании , и она не возможна без организации системы непрерывного профессионального обучения. Обучение и повышение квалификации стимулируется тем, что уровень профессиональной подготовки тесно связан с продвижением сотрудников по службе, а следовательно, и с их заработной платой.
В системе обучения широко используется наставничество, распространяющееся как на рабочих, так и на руководителей команды резерва всех уровней.
В качестве одного из методов обучения широко используется ротация кадров.
Внутрифирменная система обучения и повышения квалификации персонала. Подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных уровней, осуществляются в пределах двух базовых систем, и производится не эпизодически, а постоянно.
Первая система включает в себя различные межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах-университетах, школах бизнеса и финансируются как из государственных фондов, так и из собственных средств компаний.

Слайд 12

Обучение и повышение квалификации в Японии
Вторая система подготовки является более специализированной

и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга, а также обучение на рабочем месте и в малых группах. Система обучения направлена на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер – рабочие могут овладеть по меньшей мере пятью профессиями, менеджер должен иметь как минимум два высших образования. Важное значение имеет подготовка специалистов и менеджеров широкого профиля.
При поступлении на работу каждый сотрудник проходит обязательный курс подготовки. Главные задачи: формирование сотрудника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме; обучение основным практическим умениям и навыкам; формирование моральной устойчивости и физической выносливости; воспитание самосознания и чувства ответственности; формирование сотрудников, способных стать генераторами качественно новых идей.
После первоначального обучения сотрудник может быть распределен на соответствующее рабочее место, а, следовательно, и включен в программу внутрифирменного обучения, на участие в которой затрачивается примерно 8 часов в неделю, в том числе, 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа – за счет личного.

Слайд 13

Оценка деятельности персонала в Японии
Цели оценки: определение не выявленных способностей работников;

определение направления дальнейшего обучения; определение эффективности руководства; определение оптимального и справедливого перевода работников на другое рабочее место и их продвижения по службе; определение оптимальной и справедливой заработной платы работников.
Критерии оценки позволяют приспособить их к различным видам деятельности. Анализируют следующие показатели: результаты работы, характер, способности.
Оценка результатов работы: своевременность и точность выполнения работы; качество и количество работы; инициативность; способность к руководству; подготовка подчиненных.
Оценка характера: поведение на службе; дисциплинированность; чувство ответственности; способность к налаживанию связей; трудовое рвение; степень уклонения от обязанностей.
Оценка способностей при анализе условно разделена на оценку основных способностей и психологических способностей.
Основные способности: знания; технические навыки; здоровье.
Психологические способности: способность к пониманию, обучению, суждению, принятию решений; способность к изъяснению, ведению переговоров; способность к планированию; способность к руководству.

Слайд 14

Оценка деятельности персонала в Японии
ДВА ОСНОВНЫХ ТИПА ОЦЕНОК
К

первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок: оценка со стороны непосредственного руководителя; со стороны отдела кадров; со стороны административного руководства фирмы.
Существует два документа, в которых это регистрируется: 1)«Контрольная карта измерения реальных результатов», достигнутых сотрудником фирмы; 2) документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к сотруднику – «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте».
Вторым типом оценки является «Карта целей развития». Она фактически представляет собой самооценку сотрудника. Подобная самооценка – интегральная часть японского типа управления персоналом. Японский менеджмент исходит из положения, что высоко мотивированные сотрудники лучше всего знают свои способности и возможности, потребности в обучении и необходимость в переподготовке. Что касается мнения вышестоящего начальства, то оно лишь дополняет мнение сотрудника о самом себе. При этом руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник сам себе поставил, и о его проблемах.
В этой карте присутствует и такой важный момент, как оценка сотрудником своего непосредственного руководителя (в первую очередь – его деловые качества как менеджера).

Слайд 15

Формирование персонала в США
Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет

притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников).
Основными методами внутреннего набора персонала являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т. д.
Основными методами внешнего набора: Интернет; связи с вузами; заказы консалтинговым компаниям; справочники-списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работника и др.. На многих американских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Молодые люди проходят стажировку в фирме.
Отбор кадров. В большинстве фирм кандидаты проходят тестирование на профпригодность сдают квалификационный экзамен.

Слайд 16

Формирование персонала в США

МЕТОДЫ СТАБИЛИЗАЦИИ ЗАНЯТОСТИ
С целью стабилизации занятости

для постоянных работников в компаниях довольно часто используются такие методы как:
Привлечение временных работников в периоды циклического подъема;
Маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании;
Переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
Сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
Предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.
Эти меры, не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача – сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников.

Слайд 17

Обучение и повышение квалификации в США
Многие американские фирмы не тратят на

обучение тех средств, которые действительно необходимы для роста производительности труда и достижения высокого качества. Инновационные компании осознают необходимость обучения работников. Фирма «Моторола» расходует на обучение ежегодно 2,6% от прибыли. Эта компания открыла прекрасно оснащенный центр обучения.
МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. Они рассчитаны, в основном, на 2–4 недели обучения, но бывают и до двух лет.
Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы. Они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров среднего звена управления.
Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, в учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.
Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами, школами бизнеса, и университетами.
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.
Вечерняя школа американского института мировой торговли предполагает до 45 курсов в своих трех центрах.
Одним из прогрессивных подходов к обучению является обучение через деятельность. Предполагается, что люди наиболее эффективно учатся, в том числе и друг у друга, работая над проблемами и используя свой опыт.

Слайд 18

Требования к менеджерам
Американский менеджер — индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для

него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. В США в процессе подбора руководителей ставка делается на яркую и сильную личность, способную координировать и контролировать работу других. Стиль руководства в компаниях США ориентирован на индивидуума.

Слайд 19

Требования к менеджерам
Японский менеджер должен не только понимать характер своих подчиненных,

но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя полное равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Общие задачи менеджеров среднего и низшего звена: развивать и эффективно использовать творческий потенциал сотрудников, сплачивать команду, минимизировать внутренние конфликты. Менеджер должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. Учитываются персональные качества, организаторские способности, а также черты характера, которыми должен обладать менеджер среднего звена: честность, порядочность, целеустремленность, коммуникабельность, скромность и трудолюбие.

Слайд 20

Требования к менеджерам
При отборе кандидатов в японии на высшие руководящие должности

учитываются цели компании, а также набор персональных качеств, необходимых для выполнения функций, возложенных на высших управляющих. Большое значение приобретают черты характера: способность лидировать, решительность, проницательность, умение привлекать к себе людей, чувство ответственности. Среди специальностей высших управляющих, полученных в системе базового образования, преобладают инженерно-технические специальности, но в процессе непрерывного обучения сотрудника в течении трудовой деятельности к ним добавляются гуманитарные специальности: юриспруденция, управление, экономика. Таким образом, высшие управляющие японских компаний имеют как минимум два высших образования и являются полипрофессионалами.

Слайд 21

Деловые и личностные качества эффективного руководителя (По мнению выдающихся менеджеров США,

Европы и Японии).

Ответственность за принятые решения (54%),
Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%),
долгосрочное предвидение и гибкость (34%),
широта взглядов, глобальный подход (29%),
упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%),
способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%),
готовность выслушивать мнение других (22%),
способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%),
личное обаяние (22%),
умение четко формулировать цели и установки (17%),
умение правильно использовать свое время (15%),
готовность использовать открытый стиль управления, приветствующий сотрудничество (19%).

Слайд 22

Оценка эффективности деятельности менеджера
Успешность руководителя обусловлена умением управлять людьми и умением

достигать рабочей цели.
О эффективности деятельности менеджера можно судить по тому, как хорошо он умеет организовать большое число людей и на сколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них. Работники компании – это не инструмент для достижения цели, а коллеги и помощники. Если не удается создать дух «единой» команды, никакие цели, особенно долгосрочные не будут достигнуты. Долг людей возглавляющих компанию – честно руководить семьей работников и заботиться о ее членах. Главное в людях – их способности, а в руководителях – способность использовать способности. Управлять – значит приводить к успеху других.
А. Морита

Слайд 23

Литература
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг; 11-е изд. –

СПб.: ПИТЕР, 2017. – 832 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб.пособие [для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Менеджмент" и "Упр. персоналом"] : соответствует Федер. гос. образоват. стандарту 3-го поколения / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова ; Гос. ун-т упр., Воронеж. гос. ун-т. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 300 c.
Лихтин А.А. Софьина В.Н. Международный опыт управления персоналом: учеб.пособие. Ч. 1. Управление человеческими ресурсами в системах менеджмента качества. –СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2013. – 220 с.

Международный опыт управления человеческими ресурсами

Содержание

Задачи модуляОпределить влияние менталитета на менеджмент в США, Японии и России.Дать

Соответствие менеджмента менталитету в США

Сравнение особенностей менталитета Японии и России

Сравнительный анализ систем управления персоналом США и Японии

Характеристики японской системы управления персоналомГарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие

Сравнительный анализ моделей менеджмента США и Японии

Формирование персонала в ЯпонииСистема пожизненного найма была осознана как следствие потребности

Новые формы найма, применяемые в японских компанияхОбычный наем новой рабочей силы

Новые формы найма, применяемые в японских компанияхСистема обязательного набора. Рабочая сила

Обучение и повышение квалификации в ЯпонииНепрерывное обучение направлено на повышения качества

Обучение и повышение квалификации в ЯпонииВторая система подготовки является более специализированной

Оценка деятельности персонала в ЯпонииЦели оценки: определение не выявленных способностей работников;

Оценка деятельности персонала в Японии ДВА ОСНОВНЫХ ТИПА ОЦЕНОК К

Формирование персонала в СШАСуществуют два пути набора персонала: внешний (за счет

Формирование персонала в США МЕТОДЫ СТАБИЛИЗАЦИИ ЗАНЯТОСТИС целью стабилизации занятости

Обучение и повышение квалификации в СШАМногие американские фирмы не тратят на

Требования к менеджерамАмериканский менеджер — индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для

Требования к менеджерамЯпонский менеджер должен не только понимать характер своих подчиненных,

Требования к менеджерамПри отборе кандидатов в японии на высшие руководящие должности