Отраслевой и конкурентный анализ

но те, кто быстрее всех приспосабливается к изменению среды»

Цель анализа - выявить характеристики
внутренней и внешней среды, которые наиболее
существенно влияют на стратегическое видение
и возможности компании.

Отраслевой и конкурентный анализ – исполь-
зуется для анализа внешней ситуации компании
одиночного бизнеса.

Ситуационный анализ – заключается в выяв-
лении стратегически значимых внутренних фак-
торов и положения компании на рынке.

Совершенствование существующей стратегии компании
- Кардинальный пересмотр стратегии

Оптимальный вариант стратегии (критерии решения):
Соответствие стратегии внутренней и внешней среде компании
Возможности достижения конкурентного преимущества
- Возможность повышения общей эффективности компании

Стратегический анализ отрасли и
конкурентных условий:
Экономические характеристики отрасли
Формы и интенсивность конкуренции
Самые сильные (слабые) конкуренты
Вероятные действия конкурентов
Ключевые факторы успеха в конкурент-
ной борьбе
Общая привлекательность отрасли и
перспективы достижения при-
быльности выше средней

Стратегический анализ
внутренней ситуации компании:
Эффективность действующей стратегии
компании
Сильные и слабые стороны компании,
возможности и угрозы
Конкурентоспособность по ценам и
издержкам
Прочность конкурентной позиции
компании
Стратегические проблемы компании

хозяйство и нефтеперерабатыва-
ющая промышленность.

Условия конкуренции (от умеренной до очень жесткой):
Например: кабельное телевидение и производство
безалкогольных напитков.

Прибыльность отрасли (непривлекательные и привлекатель-
ные отрасли):
В непривлекательных отраслях даже сильные компа-
нии с трудом добиваются прибыльности.
В привлекательных отраслях и относительно слабые
компании показывают отличные результаты.

отрасли и конкурентных условий:
Экономические характеристики отрасли
Формы и интенсивность конкуренции
Самые сильные (слабые) конкуренты
Вероятные действия конкурентов
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Общая привлекательность отрасли и перспективы
достижения прибыльности выше средней

Методы стратегического анализа разработаны и ис-
пользуются для анализа компаний одиночного бизнеса.
Во многом используются и для анализа стратегии
диверсифицированной компании.

сходные потребительские свойства и предназначенная для одних и тех же потребителей.

Экономические характеристики отрасли
отказывают прямое влияние
на разработку стратегии

компаний в
отрасли

Потребители

Степень вертикальной
интеграции в отрасли

Годовой оборот, объем производства в
натуральном выражении

Локальный, региональный,
национальный, глобальный

Доля конкурентов, использующих
интеграцию «вперед» или «назад»

Количество и относительные размеры
компаний, степень концентрации
(множество мелких или немного крупных)

Число покупателей, в том числе
промышленных, относительные размеры
последних

Начало подъема, быстрый рост и пик,
начало зрелости, зрелость, насыщение и
стагнация, спад

размещения
основных компаний

Эффект обучаемости

Прямые, косвенные

Скорость технологических изменений и
темпы разработки новых товаров

Явление, когда издержки на единицу
продукции снижаются по мере роста
кумулятивного объема выпуска изделий

Возможность экономии на масштабе в
закупках, производстве, транспортиров-
ке, маркетинге и рекламе

Пример: Силиконовая долина, Голливуд;
кожевенная промышленность Италии,
финансовый район в Нью-Йорке

Высокая, слабая, отсутствует

из
отрасли

Отраслевой показатель
прибыльности

Является ли загрузка мощностей критич-
ной в достижении низкоценовой
эффективности производства

Требуемый размер капиталовложений,
другие барьеры входа и выхода
из отрасли

Выше или ниже среднего по экономике
в целом

Экономические характеристики отрасли
определяют параметры привлекательности
отрасли, условия конкуренции,
доходность вложений

издержек за счет интенсивного использования
основных средств и повышения доходов от продаж.

Авиаперевозки: Стоимость авиалайнера – миллионы
долларов. Компании увеличивают частоту полетов каж-
дого самолета в сутки, стремятся к максимальному за-
полнению салонов с помощью гибкой системы скидок.

Высокотехнологичные отрасли: Компании активно
едут НИОКР, реализуют инновационные стратегии.

Производство компьютеров, бытовой техники: инно-
вационные стратегии становятся условием выживания.

на 20% при удвоении кумулятивного
объема выпуска продукции.

При удвоении объема выпуска добавленные затраты
на единицу продукции уменьшаются предсказуемыми тем-
пами - обычно это 20 – 30% в зависимости от отрасли.

Основные причины эффекта обучаемости: обучение
персонала, технологические улучшения, изменения конст-
рукционных особенностей продукции, эффект масштаба
производства.
К сожалению, в отечественной статистике отсутству-
ет информация об опытных кривых для отдельных отраслей.

Компания, первой внедрившая новый продукт с целью
захвата большой доли рынка, получает конкурентное преи-
мущество за счет снижения издержек производства.

компании. Большие рынки – привлекательны.

Быстро растущие рынки привлекают новых
конкурентов.
Замедление темпов усиливает конкуренцию и
приводит к вытеснению слабых компаний.

Излишек мощностей в отрасли приводит к падению
цен и доходов компаний.
Недостаток – к росту цен и доходов.

Высокорентабельные отрасли привлекают новые
компании. Низкорентабельные – стимулируют уход.

Высокие барьеры входа защищают позиции и доходы
существующих компаний.
Низкие – возможно появление новых конкурентов.

тем сильнее
давление со стороны покупателей (легче переход).

Повышают риск вхождения в отрасль – вложения в
оборудование и технологию могут устареть до их
полной амортизации.

Высокие требования к стартовому капиталу –
существенный барьер для входа и выхода из отрасли.

Увеличивает требования к стартовому капиталу.
Влияет на характер конкуренции и уровень издержек.

Увеличивает объем производства и долю рынка,
необходимые для ценовой конкуренции.

Сокращает жизненный цикл товара.
Увеличивает риск ввиду опасности введения на рынок
новых моделей товара конкурентами.

внутри отрасли

Покупатели

Потенциальные
новые конкуренты

Поставщики сырья,
комплектующих
и прочих ресурсов

Компании
других
отраслей,
предлагающие
товары-
заменители

товара – сахар,
бензин). Может быть очень острой, когда цены
падают ниже себестоимости.

По другим показателям:
характеристики товара (цифровые камеры);
качество товара;
срок службы и надежность (мониторы и ноутбуки);
быстрота и уровень сервиса (отрасли быстрого
питания);
гарантийный срок (автомобили и покрышки);
сила торговой марки (пиво, сигареты, стиральные
порошки).

размеры и объем производства).

Фрагментарная отрасль (боль-
шое количество конкурентов)
Представляет больше потенци-
альных угроз. У потребителей
есть широкий выбор. Растет
вероятность новых стратеги-
ческих инициатив. Вход в от-
расль сравнительно легок.

Консолидированные отрасли:
Компании большие и независи-
мые. Действия одной компа-
нии прямо воздействуют на
рыночную долю конкурентов.
Особенно опасна ценовая война.
Чаще стремятся конкурировать
по качественным отличиям.

торговле, например, компью-
терами, очень высокая, торговые наценки минимальны.
В кабельном телевидении рынок далек от насыщения.

При насыщении рынка и
падении спроса:
Компании с излишками произ-
водственных мощностей при-
бегают к снижению цен и дру-
гим приемам.
С рынка вытесняются слабые
игроки.

На быстрорастущем рынке:
Всем компаниям хватает
возможностей для роста.

выход из отрасли
могут превышать затраты на продолжение конкурентной борьбы)

Барьеры выхода для металлургического комбината и
туристической фирмы существенно различаются.

Барьеры входа могут заключаться в следующем:
- Оборудование не имеет альтернатив использования.
- Высокие выплаты увольняемым работникам.
- Эмоциональное тяготение к отрасли.
- Стратегические связи с другими СЗХ (синергизм, интеграция).
- Однопрофильная компания вынуждена остаться в отрасли.

Результат - излишние производственные мощности.
Усиливается ценовая конкуренция. Компании сбрасывают цены,
пытаясь использовать простаивающие мощности.

между конкурентами: появление
сетей супермаркетов в розничной торговле.

- Снижение цен и другие приемы увеличения объема продаж.
- Лояльность и доступность смены марки.
- Попытки отдельных компаний улучшить свое положение на
рынке за счет конкурентов.
- Большие различия между конкурентами (появляются желающие
«раскачать» рынок).
- Приобретение одной из компаний крупным игроком из другой
отрасли (с превращением ее в мощного конкурента).
- Успешность применения стратегии (привлекает другие
компании)

роста
Возрастает угроза
конкуренции,
особенно ценовой.
Зрелость
Конкуренция
спадает,
возможность
согласия
ценовых лидеров.
Неценовая
конкуренция.

Спад
Конкуренция
растет, особенно
если высоки
барьеры выхода.
Прибыль падает.
Опасность
ценовой войны.

Интенсивность конкуренции

Быстрый рост
отрасли ослабляет
конкуренцию.
Благоприятные
возможности
для захвата
рыночных сфер.

масштабе

Лояльность покупателей
к торговой марке

Преимущества по издержкам
действующих компаний

Высокая
капиталоемкость отрасли

Эффект обучаемости

Отсутствие доступа
к технологиям и ноу-хау

Недоступность
каналов сбыта

Действия (ограничения)
контролирующих органов

Тарифы и международные
торговые ограничения

Экономия на масштабе отпугивает нович-
ков, заставляет их либо сразу производить боль-
шой объем продукции (требует больших затрат
и риска), либо смириться с более высоко себесто-
имостью продукции.

Японцы предпочитают японские автомо-
или, электронику, фото, видео и киноаппаратуру.
Входящие компании должны перекрыть это су-
щественными инвестициями (на создание своей
сети распространения, в маркетинг). Требует
финансов и времени, повышает риск.

Преимущества по издержкам - за счет на-
лаженных отношений с поставщиками, выгод-
ных цен поставок, владения патентами и ноу-
хау, эффекта обучаемости, удобстве расположе-
ния и другое). Новичкам трудно достичь сразу.

Капиталоемкость. Чем больше инвести-
ций нужно для входа на рынок, тем меньше ве-
роятность появления новых конкурентов.
Зависит от: затрат на строительство
предприятия, приобретение ресурсов, маркетинг
и другие мероприятия.

Эффект обучаемости: новички оказывают-
ся в менее выгодном положении.

Отсутствует доступ к технологиям и
ноу-хау компаний, которые уже работают в
отрасли

Каналы сбыта. Чем прочнее связи дейст-
вующих компаний с оптовиками, тем сложнее
выйти на рынок новичку. Доступ на рынок при-
ходится «покупать» - скидки и другие меры сти-
мулирования сбыта.

Лицензии и разрешения, ограничения го-
сударством доступа на национальный рынок
иностранных компаний, высокие национальные
стандарты безопасности и защиты окружающей
среды

Национальные правительства вводят та-
рифные и другие барьеры для иностранных
компаний

отрасли и привлекательности с точки зрения прибы-
ли. Высокая прибыль побуждает перейти входные барьеры.

С другой стороны, новички должны оценивать
возможную реакцию действующих компаний.
Если конкуренты ясно дают понять, что у них доста-
точно финансовых ресурсов для борьбы, следует проявлять
осторожность.

и хирурги –
офтальмологи.
- Компании сахарной промышленности и производите-
ли заменителей сахара.
- Производители натуральных тканей с производите-
лями синтетики.
- Газеты, телевидение и Интернет.

ценам товаров – заменителей.
Цена товаров – заменителей устанавливает потолок цен в отрасли,
превышение чревато переключением потребителей на замените-
ли.

Конкурентоспособность заменителей по качеству и дру-
гим характеристикам. Потребители сравнивают товары. Произво-
дители вынуждены активно рекламировать потребительские
свойства и качество своего товара.

Затраты потребителей на переход к использованию заме-
нителей. Могут быть связаны с более высокой ценой, необходи-
мостью замены оборудования, испытаниями, переподготовкой
персонала.

товары, предлагаемые многи-
ми компаниями с достаточными мощностями для выполнения
всех заказов. Поставщиков можно выбирать и заставить их кон-
курировать.

На рынке существуют удовлетворительные товары – за-
менители, переход на которые несложен и не требует больших
затрат.
Пример: производители пива могут переключиться с
жестяных банок на пластиковую тару.

компании (микропроцессор - до 20% стоимости компьютера).

Компании отрасли не важны для поставщика. Сложно вли-
ять на ведущего поставщика. Intel – ведущий поставщик микро-
процесоров для ПК. Производители ПК пытаются получить ана-
логичный по качеству микропроцессор от AMD.

Несколько крупных поставщиков контролируют производ-
ство большей части продукции отрасли и цены (микропроцессоры).

Компании дорого переключаться на другой вид потребляе-
мой продукции.

Поставщики используют угрозу вертикальной интеграции
«вперед».

Покупатели не способны использовать угрозу свое верти-
кальной интеграции «назад». Покупка у поставщика дешевле, чем
собственное производство (производители холодильников покупа-
ют компрессоры у других компаний).

позволяют:
- Внедрить систему поставок «точно в срок»;
- Сократить складские и операционные издержки;
- Ускорить разработку новых моделей комплектующих;
- Повысить качество комплектующих и снизить брак.
Все это повышает конкурентные преимущества
компаний, которые эффективно взаимодействуют с пос-
тавщиками.

Dell Computer создало стратегическое партнерство с
основными поставщиками. Это ключевой элемент стратегии.
Компания получает высококачественные комплектующие по
низким ценам и оказывает сильное конкурентное давление на
рынок.

относительно невысоки.
Товары разных поставщиков сходны между собой.

Поставляющая отрасль состоит из множества компаний, а
покупателей мало и они большие.
Сельское хозяйство и переработка.

Покупатели делают закупки в больших количествах.
Крупные сети розничных магазинов Wall-Mart, Ашан
обычно добиваются больших скидок производителей.

Информированность потребителей о товарах, ценах, издер-
жках поставщика. Покупатель может выбрать наиболее выгодные
Условия. Новые возможности для этого дает Интернет.

Потребители могут выбирать место и время покупки.
Если цены на учебники слишком высоки – их можно взять
библиотеке или купить подержанные.

в конкретной отрасли.

Эффективность конкурентной стратегии определяется:
- Эффективностью защиты от влияния пяти факторов
конкуренции;
- Возможностью компенсации конкурентного давления;
- Способностью к созданию устойчивых конкурентных
преимуществ.

Для разработки такой стратегии менеджеры должны знать
характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силы
каждого фактора.

важная составляющая стратегического анализа. Этапы:

Выявление движущих сил

Оценка
степени их влияния на отрасль

конкуренцию.
Сокращение рынка усиливает конкуренцию, может
вызвать приобретения и слияния, усиливает
консолидацию отрасли

Эти сдвиги создают новые возможности, которые
не должны быть упущены.
Интернет: электронная коммерция, электронные
операции с ценными бумагами.

Расширяет клиентскую базу, и дает новый им-
пульс развитию отрасли.
Инновации – основная движущая сила в производ-
стве ПК, программного обеспечения, лекарств, мо-
бильных телефонов.

отрасли, создать возможности
для производства новых, более качественных товаров
при меньших издержках

Новые методы продаж, дифференциация продукта,
стоимостная дифференциация.
В середине 20 века появились крупные супермар-
кеты, расположенные за пределами крупных городов.
Сегодня главная инновация – Интернет.

Появление нового мощного конкурента меняет
условия конкуренции.
При уходе крупного игрока происходит то же:
обостряется борьба оставшихся компаний за клиентов
ушедшего.

конкурентов может радикально изме-
нить характер конкуренции.
Электронная почта оказывает мощное конкурен-
тное давление на отрасль почтовых услуг.

Увеличивается число потребителей, выбирающих
дифференцированный товар (собранный на заказ
компьютер, или мебель по индивидуальному проекту).
Наоборот: электронные брокеры устанавливают
очень низкие комиссионные на операции с ценными
Бумагами (давление на традиционных брокеров).

Отказ от государственного регулирования стал
главной движущей силой в банковском деле, авиапере-
возках, телекоммуникации, энергетике.
Защита национальных рынков от зарубежных
конкурентов – важнейших фактор конкурентной
борьбы на мировом рынке.

сокращению рынка образовательных услуг.
Рост интереса к здоровому образу жизни породил
целые отрасли: производство тренажеров, спортив-
ной одежды, услуги спортивных залов.

Новая отрасль характерна отсутствием информа-
ции о бизнесе, поэтому сначала привлекает игроков,
склонных к риску.
Успех компаний – пионеров, рост спроса привлека-
ет более осторожных игроков – последователей.

Революционным образом меняет бизнес:
- электронная коммерция,
- электронная торговля ценными бумагами,
- дистанционное обучение,
- снижение управленческих расходов и другое.

экономии на масштабе нужно
расширить рынок за пределы страны,
- Низкая цена важна (размещение производств
в странах в низкими издержками),
- Идет приватизация государственных монополий и
внутренние рынки открываются для иностранных
конкурентов,
- Основные природные ресурсы или материалы
(нефть, хлопок) поставляются из разных регионов
рынка.