Разработка управленческого решения

Содержание

Слайд 2

Есть у меня шестерка слуг, Проворных и усталых. И все, что

Есть у меня шестерка слуг,
Проворных и усталых.
И все, что вижу

я вокруг,
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
С.Я. Маршак
Слайд 3

Проблема Принятие решения

Проблема

Принятие решения

Слайд 4

Дело не в том, что они не способны увидеть решение. Дело

Дело не в том, что они не способны увидеть решение. Дело

в том, что они не могут увидеть проблему. Гилберт Честертон английский писатель
Слайд 5

Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся разрывом

Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся

разрывом между тем, что есть и что должно быть.
Слайд 6

Причины появления проблем Неверные принципы деятельности организации Ошибочные критерии оценки Нарушения

Причины появления проблем

Неверные принципы деятельности организации
Ошибочные критерии оценки
Нарушения в процессе достижения

поставленных целей
Непредвиденные обстоятельства
Слайд 7

Матрица определения проблем

Матрица определения проблем

Слайд 8

Операции по формулированию проблемы Формулирование проблемы, включающее постановку центрального вопроса; фиксация

Операции по формулированию проблемы

Формулирование проблемы, включающее постановку центрального вопроса; фиксация противоречия,

которое составляет основу проблемы и описание предположительных последствий
Построение проблемы, базирующееся на методе декомпозиции и изучении ее внутренней структуры
Оценка проблемы, связанная с выявлением условий решения проблемы, соотнесения потребностей и возможностей при ее решении, ее классификация
Обоснование проблемы, т.е. установление взаимосвязей с другими проблемами организации
Слайд 9

Классификация проблем По степени важности По масштабности По степени риска По

Классификация проблем

По степени важности
По масштабности
По степени риска
По степени срочности
По важности
По формализованности
По

возможности решения
Слайд 10

Вопросы для руководителя Вы планируете вывод на рынок нового товара? Вы

Вопросы для руководителя

Вы планируете вывод на рынок нового товара?
Вы разрабатываете новое

направление деятельности?
Вы строите новую стратегию?
Вы проводите реструктуризацию?
Вы собираетесь автоматизировать документооборот?
Вы внедряете новые методы управления?
Вы планируете ЛЮБЫЕ изменения?
Слайд 11

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать. Марк Юний

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать.

Марк Юний
Слайд 12

Целевое состояние Траектория изменений Исходное состояние Проект - средство решения проблемы

Целевое состояние

Траектория изменений

Исходное состояние

Проект - средство решения проблемы

Слайд 13

Карта проблемного поля Проблема: Негативна Имеет точку зрения Имеет контекст

Карта проблемного поля

Проблема:
Негативна
Имеет точку зрения
Имеет контекст

Слайд 14

Как провести тендер? Определить цель проведения тендера Выявить критерии Взвесить критерии

Как провести тендер?

Определить цель проведения тендера
Выявить критерии
Взвесить критерии
Собрать предложения
Оценить предложения по

критериям
Выбрать
Слайд 15

Карта проблемного поля Низкая стоимость компании Низкое качество услуги Маленький ассортимент

Карта проблемного поля

Низкая стоимость компании

Низкое качество услуги

Маленький ассортимент

Плохое качество бизнес-процессов

Высокое количество рекламаций

Нет

нового продукта на рынке

Низкая квалификация персонала

Низкая мотивация персонала

ПОЧЕМУ?

Можно повлиять

Нельзя

Слайд 16

Вы никогда не решите проблему, если будете думать так же, как

Вы никогда не решите проблему, если будете думать так же, как

те, кто ее создал. Альберт Эйнштейн Люди скорее согласятся жить с проблемой, которую они не могут решить, чем принять решение, которого они не могут понять. Р. Вулзи, Х. Суолсон американские специалисты по менеджменту Все с детства знают, что то-то и то-то невозможно. Но всегда находится невежда, который этого не знает. Он-то и делает открытие. Альберт Эйнштейн
Слайд 17

Карта целей Повысить стоимость компании Повысить качество услуги Увеличить ассортимент Повысить

Карта целей

Повысить стоимость компании

Повысить качество услуги

Увеличить ассортимент

Повысить качество бизнес-процессов

Снизить количество рекламаций

Вывести на

рынок новый продукт

Повысить квалификацию персонала

Повысить мотивацию персонала

ЗАЧЕМ?

КАК?

Слайд 18

Стратегии решения проблем

Стратегии решения проблем

Слайд 19

Ситуации необходимости принятия управленческих решений Ситуации коррекции деятельности Ситуации прогнозирования возможных

Ситуации необходимости принятия управленческих решений

Ситуации коррекции деятельности
Ситуации прогнозирования возможных отклонений от

заданного «русла»
Возможная ситуация для развития деятельности
Слайд 20

Управленческое решение Тема РУР важна, так как за любое управленческое решение

Управленческое решение

Тема РУР важна, так как за любое управленческое решение кто-то

несет ответственность.

Тема РУР проста, так как мы все всегда принимаем решения.

Как продукт управленческого труда

Процесс, подводящий к данному выбору

Слайд 21

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – это интегральная часть

Решение – это выбор альтернативы.
Принятие решений – это интегральная часть управления

организацией любого рода.
Проблема – это ситуация, когда поставленные цели недостигнуты.

Ключевые понятия

Слайд 22

Социально-экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор желаемой цели в данной

Социально-экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор желаемой цели в данной

конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым субъектом.

Творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объем управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели

Управленческое решение

Управленческое решение

Слайд 23

Систематизированный процесс выбора способа преодоления проблем в деятельности организации (производственных, организационных,

Систематизированный процесс выбора способа преодоления проблем в деятельности организации (производственных, организационных,

экономических, психологических, социальных, информационных) из двух или более вариантов

Результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента

Управленческое решение

Управленческое решение

Слайд 24

– обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно

– обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно

связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них.

Управленческое решение

Слайд 25

Управленческое решение как комплексное явление Психологический аспект Информационный аспект Юридический аспект Организационный аспект

Управленческое решение как комплексное явление

Психологический аспект
Информационный аспект
Юридический аспект
Организационный аспект

Слайд 26

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения Не зависят от лица, принимающего

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Не зависят от лица, принимающего решение
Представление

о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних факторах, воздействующих на нее

Связаны с лицом, принимающим решения, и влияют на адекватность восприятия объективного положения системы

Объективные

Субъективные

Слайд 27

Наиболее важные субъективные факторы Инновационные способности менеджера Умение творчески отнестись к

Наиболее важные субъективные факторы

Инновационные способности менеджера
Умение творчески отнестись к разрешения проблем
Способность

оценить ситуацию
Способность пойти на разумный риск
Наличие логического анализа
Личностные черты ЛПР
Слайд 28

Сущность управленческого решения Экономическая (с/с); Организационная (возможность); Правовая(правовое поле); Технологическая (технологическая основа).

Сущность управленческого решения

Экономическая (с/с);
Организационная (возможность);
Правовая(правовое поле);
Технологическая (технологическая основа).

Слайд 29

планирование Выбор миссии и общей цели организации Утверждение стратегии развития организации

планирование

Выбор миссии и общей цели организации
Утверждение стратегии развития организации
Утверждение системы тактических

и оперативных планов
Установление стандартов и т.п.
Слайд 30

организация Выбор типа организационной структуры Составление инструкций, правил и норм поведения

организация

Выбор типа организационной структуры
Составление инструкций, правил и норм поведения
Определение степени децентрализации

управления
Выбор механизмов координации деятельности подразделений и т.п.
Слайд 31

мотивация Выбор модели мотивации персонала Приказы о поощрениях и взысканиях Принятие

мотивация

Выбор модели мотивации персонала
Приказы о поощрениях и взысканиях
Принятие решений о продвижении

подчиненных
Организация неформальных мероприятий и т.п.
Слайд 32

контроль Выбор формы и методов контроля Определение масштаба допустимых отклонений от

контроль

Выбор формы и методов контроля
Определение масштаба допустимых отклонений от нормы
Принятие решений

о корректировных мероприятиях
Распределение контрольных полномочий и т.п.
Слайд 33

Требования, предъявляемые к управленческим решениям «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

«Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его

не принимать»
Закон Фалькланда
Результативность
Обоснованность
Своевременность
Реализуемость (выполнимость)
Конкретность и регламентированность
Сочетание жесткости и гибкости
Соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора»
Адекватность изменениям внешней среды
Мера достижения целей организации
Слайд 34

Требования подготовки и реализации управленческого решения

Требования подготовки и реализации управленческого решения

Слайд 35

Требования подготовки и реализации управленческого решения

Требования подготовки и реализации управленческого решения

Слайд 36

Правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему ответить на вопросы: Как

Правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему ответить на вопросы:

Как срочно

нужно принять решение?
Кто полномочен принять решение?
С кем следует проконсультироваться?
Кто будет утверждать решение?
Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?
В зависимости от ответов на данные вопросы определяются:
Информация, необходимая для принятия решения
Возможные ограничения при его принятии
Способ фиксации и оформления
Направление использования коммуникаций
Слайд 37

Виды решений 1. Организационное решение: запрограммированное незапрограммированное 2. Компромиссы 3. Интуитивное

Виды решений

1. Организационное решение:
запрограммированное
незапрограммированное
2. Компромиссы
3. Интуитивное решение
4. Решение основанное на суждении
5.

Рациональное решение
Слайд 38

Виды организационных решений Принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее, к

Виды организационных решений

Принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее, к ним

можно подготовиться
Достаточная определенность входных и выходных данных
Для характерен определенный набор возможных альтернатив преодоления
Процесс решения носит алгоритмизированный характер
Характеризуются минимальным риском и относительной ясностью путей реализации

Принимаются в ситуациях, которые нельзя предвидеть заранее, к ним нельзя подготовиться
Нет определенности входных и выходных данных
Возможен неожиданный набор возможных альтернатив преодоления
Нет алгоритма принятия такого решения
Характеризуются высоким риском и неясностью путей реализации

Запрограммированные решения

Незапрограммированные решения

Слайд 39

Пояснения (виды решений) Организационное решение – это выбор, который должен сделать

Пояснения (виды решений)

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель,

чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности.
Компромиссы – это решение, которое с учетом все факторов, представляется наиболее удачливым с точки зрения конечного результата.
Слайд 40

Пояснения (виды решений) Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на

Пояснения (виды решений)

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на

основе ощущения того, что он правилен.
Решение основанное на суждении – это выбор обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Слайд 41

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений

Слайд 42

1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий

1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего

и низового звена управленческих технологий
Слайд 43

1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего

1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего

и низового звена управленческих технологий

Реализуется отделом внутреннего аудита. Предметом решения является также социальная система. Решение направлено на повышение квалификации управленческого персонала компании. Данное решение относится к управлению управленческой деятельностью.

Слайд 44

2. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика» для анализа

2. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика» для анализа

распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки мероприятий по устранению их дублирования.
Слайд 45

2. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика» для анализа

2. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика» для анализа

распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки мероприятий по устранению их дублирования.

Реализуется отделом внутреннего аудита. Предметом решения является также социальная система. Решение направлено на улучшение функционала управленческого персонала.

Слайд 46

3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с

3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с

общественностью и должностные инструкции для ее работников.
Слайд 47

3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с

3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с

общественностью и должностные инструкции для ее работников.

Относится к управлению внутренними и внешними коммуникациями

Слайд 48

4. Наладчику станков Тараненко Р.А. произвести планово-предупредительный ремонт токарного оборудования в цехе № 4.

4. Наладчику станков Тараненко Р.А. произвести планово-предупредительный ремонт токарного оборудования в

цехе № 4.
Слайд 49

4. Наладчику станков Тараненко Р.А. произвести планово-предупредительный ремонт токарного оборудования в

4. Наладчику станков Тараненко Р.А. произвести планово-предупредительный ремонт токарного оборудования в

цехе № 4.

Предназначено для социальной системы (наладчика Тараненко Р.А.), однако предметом решения является техническая система.
Решение является техническим.

Слайд 50

5. Все сотрудники компании в течение июля 2012 года должны внести

5. Все сотрудники компании в течение июля 2012 года должны внести

свои предложения по совершенствованию производственной и управленческой деятельности.
Слайд 51

5. Все сотрудники компании в течение июля 2012 года должны внести

5. Все сотрудники компании в течение июля 2012 года должны внести

свои предложения по совершенствованию производственной и управленческой деятельности.

Относится ко всем работникам компании – это социальная система. Предметом решения частично является социальная система. Решение принадлежит к управлению управленческой и обслуживающей деятельностью

Слайд 52

6. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей периферийных

6. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей периферийных

подразделений фирмы по вопросам управленческой деятельности и управления персоналом.
Слайд 53

6. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей периферийных

6. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей периферийных

подразделений фирмы по вопросам управленческой деятельности и управления персоналом.

Разработано для социальной системы и поэтому является управленческим. Оно относится к управленческому консультированию

Слайд 54

7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании.

7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных

клиентах и поставщиках компании.
Слайд 55

7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных

7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных

клиентах и поставщиках компании.

Предметом решения является техническая система. Решение является техническим

Слайд 56

8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объединение «Азовсталь» с

8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объединение «Азовсталь» с

1 июня по 24 июня 2013 года.
Слайд 57

8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объединение «Азовсталь» с

8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объединение «Азовсталь» с

1 июня по 24 июня 2013 года.

аналогично решению № 7. Техническое

Слайд 58

9. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений деятельности компании.

9. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений деятельности

компании.
Слайд 59

9. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений деятельности

9. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений деятельности

компании.

Предназначено для группы развития и направлено на деятельность всей компании. Оно является управленческим и относится к стратегическому планированию

Слайд 60

10. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего врача, поставленным пациентке Самойленко М.Ч.

10. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего врача, поставленным пациентке Самойленко

М.Ч.
Слайд 61

10. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего врача, поставленным пациентке Самойленко

10. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего врача, поставленным пациентке Самойленко

М.Ч.

Принято в социальной системе относительно биологического объекта. Относится к биологическим.

Слайд 62

11. Отделу обучения в сентябре 2012 года провести переподготовку руководства высшего

11. Отделу обучения в сентябре 2012 года провести переподготовку руководства высшего

и среднего звена компании в области управления качеством.
Слайд 63

11. Отделу обучения в сентябре 2012 года провести переподготовку руководства высшего

11. Отделу обучения в сентябре 2012 года провести переподготовку руководства высшего

и среднего звена компании в области управления качеством.

Выполняется и предназначено для социальной системы. Оно является управленческим и относится к управлению управленческой деятельностью

Слайд 64

12. Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов и руководителей компании.

12. Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов и

руководителей компании.
Слайд 65

12. Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов и

12. Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов и

руководителей компании.

Предназначено для службы управления персоналом, а предметом является в целом профессионализм сотрудников. Решение относится к управлению человеческим ресурсами.

Слайд 66

13. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития, подчиняющийся непосредственно ее президенту.

13. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития, подчиняющийся

непосредственно ее президенту.
Слайд 67

13. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития, подчиняющийся

13. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития, подчиняющийся

непосредственно ее президенту.

Исполнителями решения являются вице-президент и его аппарат. Предметом неявно является аппарат компании. Решение является управленческим и относится к формированию системы управления.

Слайд 68

14. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии со

14. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии со

способностями работников и ротации кадров между линейными и функциональными подразделениями.
Слайд 69

14. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии со

14. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии со

способностями работников и ротации кадров между линейными и функциональными подразделениями.

По всей сути является управленческим. Относится к управлению человеческими ресурсами.

Слайд 70

15. Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного учета

15. Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного учета

и составления отчетности о результатах деятельности компании.
Слайд 71

15. Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного учета

15. Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного учета

и составления отчетности о результатах деятельности компании.

В качестве исполнителя и предмета решение имеет социальную основу. Оно относится к управленческому решению в области управления производственной и обслуживающей деятельностью

Слайд 72

16. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней среды (на рынке, в

16. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней среды (на рынке, в

политике, законодательстве и т.д.) с выделением тех изменений, которые могут оказать существенное влияние на развитие компании.
Слайд 73

16. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней среды (на рынке, в

16. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней среды (на рынке, в

политике, законодательстве и т.д.) с выделением тех изменений, которые могут оказать существенное влияние на развитие компании.

Является управленческим во всех отношениях и относится к стратегическому планированию

Слайд 74

17. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в рационе питания слонов и лошадей.

17. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в рационе питания слонов и

лошадей.
Слайд 75

17. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в рационе питания слонов и

17. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в рационе питания слонов и

лошадей.

Выполняется в социальной системе (действия ветеринара), для биологической системы. Это решение биологическое

Слайд 76

18. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку г-на Норриса Р.

18. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку г-на Норриса Р.

– начальника отдела кадров фирмы «Tip Ltd» из Сомали.
Слайд 77

18. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку г-на Норриса Р.

18. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку г-на Норриса Р.

– начальника отдела кадров фирмы «Tip Ltd» из Сомали.

Предметом и объектом решения является социальная система. Это управленческое решение относится к управленческому консультированию

Слайд 78

Помехи в выработке и принятии управленческих решений Нехватка информации, необходимой для

Помехи в выработке и принятии управленческих решений

Нехватка информации, необходимой для эффективного

решения
Страх ответственности (не только ошибка, приводящая к наказанию, но и страх «потерять лицо», проявить свою некомпетентность, показаться смешным)
Боязнь ошибиться: «авось при выборе альтернативного решения второй вариант был предпочтительнее»
«Драма выбора» среди многих возможных решений
Цейтнот
Прошлый неудачный опыт. «Не удалось тогда, значит, и теперь не будет!»
Боязнь или неумение отстоять решение среди других людей (коллег, начальства, подчиненных)
Слайд 79

Поведенческие модели менеджеров страхе ответственности Оттягивание момента принятия решения «Спихотехника» Развитие

Поведенческие модели менеджеров страхе ответственности

Оттягивание момента принятия решения
«Спихотехника»
Развитие бурной, но бесполезной

деятельности в области, далекой от вопроса, требующего решения
Длительные обсуждения ситуации
Слайд 80

Руководитель – ключевая фигура процесса принятия решения Если дела в моей

Руководитель – ключевая фигура процесса принятия решения
Если дела в моей организации

идут плохо, это моя вина. Если дела идут хорошо, это заслуга моих подчиненных, людей, которыми я руковожу
«Золотое» правило менеджмента
Слайд 81

Личностные особенности руководителя – предпосылки успешного принятия решений

Личностные особенности руководителя – предпосылки успешного принятия решений

Слайд 82

Личностные особенности руководителя – предпосылки успешного принятия решений

Личностные особенности руководителя – предпосылки успешного принятия решений

Слайд 83

Уровни, типы и ключевые навыки принятия решений (М.Вудкок, Д. Фрэнсис)

Уровни, типы и ключевые навыки принятия решений (М.Вудкок, Д. Фрэнсис)

Слайд 84

Уровни, типы и ключевые навыки принятия решений (М.Вудкок, Д. Фрэнсис)

Уровни, типы и ключевые навыки принятия решений (М.Вудкок, Д. Фрэнсис)

Слайд 85

Ошибки руководителя в процессе принятия решений Решение принято под влиянием индивидуальных

Ошибки руководителя в процессе принятия решений

Решение принято под влиянием индивидуальных особенностей
Решение

основано исключительно на прежнем опыте руководителя
Было принято одностороннее решение, отсутствовал системный подход к принятию решения
Решение принято в состоянии эмоциональной нестабильности
Рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен
Принимая решение, управленец руководствовался предположениями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией
Решение было принято поспешно
Информация была неправильно истолкована
Решение было принято импульсивно, под влиянием «текущего момента»
Слайд 86

Тип переработки информации Первый тип – «аналитик» - ориентирован на детальное

Тип переработки информации

Первый тип – «аналитик» - ориентирован на детальное восприятие

и изучение информации. Если он руководитель, то предпочитает запрашивать подробную информацию, доверяя официальным источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщенной расчетами, графиками, выводами. Для него характерна рациональная переработка информации
Слайд 87

Тип переработки информации Второй тип – «деловик» - быстро схватывает суть

Тип переработки информации

Второй тип – «деловик» - быстро схватывает суть информации

и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем видении того, как можно решить проблему оптимальным путем. Он хорошо «отжимает» информацию, концентрируясь на главном и требуя, чтобы она была «без воды». Для него характерна смысловая переработка информации.
Слайд 88

Тип переработки информации Третий тип – «эгоцентрист» - воспринимает информацию значимую

Тип переработки информации

Третий тип – «эгоцентрист» - воспринимает информацию значимую лично

для него. Он может менять отношение к информации в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие преимущества она предоставляет для укрепления его положения. Он меняет требования к поступающей информации. Для него характерна импульсивная ее переработка.
Слайд 89

Тип переработки информации Четвертый тип – «коммуникатор» - предпочитает «живые» источники

Тип переработки информации

Четвертый тип – «коммуникатор» - предпочитает «живые» источники информации

в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему важно, прежде всего, такая информация, которая ориентирована на то, чтобы избежать или смягчить неблагоприятные для работников последствия управленческих решений. Он отбирает информацию по критерию оценки общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная переработка информации.
Слайд 90

Тип переработки информации Пятый тип – «инноватор» - ориентирован на информацию

Тип переработки информации

Пятый тип – «инноватор» - ориентирован на информацию под

новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютерной обработке информации. Хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на внедрение нового, но критикует и может отбросить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характерна интуитивная переработка информации.
Слайд 91

Психологическая предрасположенность менеджера к УР Рассудочный тип. Преобладают детализация решений, их

Психологическая предрасположенность менеджера к УР

Рассудочный тип. Преобладают детализация решений, их согласование,

проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).
Слайд 92

Психологическая предрасположенность менеджера к УР Прагматичный тип. Преобладают волевые решения на

Психологическая предрасположенность менеджера к УР

Прагматичный тип. Преобладают волевые решения на основе

здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).
Слайд 93

Психологическая предрасположенность менеджера к УР Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в

Психологическая предрасположенность менеджера к УР

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии

решении, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»).
Слайд 94

Психологическая предрасположенность менеджера к УР Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения,

Психологическая предрасположенность менеджера к УР

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие

мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).
Слайд 95

Психологическая предрасположенность менеджера к УР Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые

Психологическая предрасположенность менеджера к УР

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут

быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).
Слайд 96

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций Проторенная дорожка – недостаточная гибкость

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций

Проторенная дорожка – недостаточная гибкость мышления

и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать
Слайд 97

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций Это не страшно – ожидание

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций

Это не страшно – ожидание изменений

к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов
Слайд 98

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций Туда – сюда – импульсивные

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций

Туда – сюда – импульсивные колебания

поведения в зависимости от случайного изменения ситуации
Слайд 99

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций Как наметили – следование первоначально

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций

Как наметили – следование первоначально избранной

схеме поведения, без корректировки ее на основе новой информации
Слайд 100

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций Перестройка на ходу – быстрый

Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций

Перестройка на ходу – быстрый отказ

от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения
Слайд 101

Тип коммуникативного поведения Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на установку

Тип коммуникативного поведения

Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на установку «должен!».

Он воспринимает задания, детально вникая в их суть. Лучше, если он будет руководствоваться инструкцией. Он любит планировать свое рабочее время, а поэтому задание и инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя
Слайд 102

Тип коммуникативного поведения Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство.

Тип коммуникативного поведения

Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство. Его

честолюбивые устремления, установка на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредотачивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискуя, но энергично и напористо идя к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.
Слайд 103

Тип коммуникативного поведения Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией переживает неопределенность

Тип коммуникативного поведения

Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией переживает неопределенность своего

положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, может совершать неоправданные поступки; доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях, ища сочувствия. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется ему интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.
Слайд 104

Тип коммуникативного поведения Работник с психогеометрической ориентацией «круг» приятен в общении,

Тип коммуникативного поведения

Работник с психогеометрической ориентацией «круг» приятен в общении, любит

контакты с людьми, хорошо понимает других, естественен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения вступать в контакт, опираясь на хорошие отношения со всеми
Слайд 105

Тип коммуникативного поведения Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям,

Тип коммуникативного поведения

Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям, к

новому повороту событий, к необычным решениям проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий он придет к своему собственному оригинальному решению.
Слайд 106

Тип передачи управленческого решения Подчиняет «запуск» решения строгому алгоритму. Константа: «Я

Тип передачи управленческого решения
Подчиняет «запуск» решения строгому алгоритму. Константа: «Я должен».

Долженствующий тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого решения ориентирован на исполнение. Любит детально инструктировать, разъяснять, выстраивать схему развертывания будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельно, логично излагает то, что необходимо сделать.
Слайд 107

Тип передачи управленческого решения Превращает коммуникацию в волевой акт. Константа: «Мне

Тип передачи управленческого решения
Превращает коммуникацию в волевой акт. Константа: «Мне надо!».

Подчиняющий тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого решения ориентирован на подчинение. Отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все задания надо выполнять быстро, энергично, потому что «не терпят сроки».
Слайд 108

Тип передачи управленческого решения «Запуск» решения зависит от стечения обстоятельств. Константа:

Тип передачи управленческого решения
«Запуск» решения зависит от стечения обстоятельств. Константа: «Я

хотел бы». Скептический тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого решения ориентирован на настроение. В передаче управленческого решения ориентирован на настроение. Плохо чувствует своих работников, так как сконцентрирован на себе. Может давать противоречивые задания. Ошибается в сроках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого.
Слайд 109

Тип передачи управленческого решения Запуск решения сопровождается обсуждением. Константы: «Мы можем»,

Тип передачи управленческого решения

Запуск решения сопровождается обсуждением. Константы: «Мы можем», «Нам

надо», «Мы должны». Компромиссный тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого решения ориентирован на работников. Любит обговаривать исполнение решений с сотрудниками. Избегает команд, приказов, распоряжений. Решения передает в форме совета, просьбы, рекомендации и, как правило, в устной форме. Зная мнение сотрудников, легко может скорректировать управленческое решение в их инетересах.
Слайд 110

Тип передачи управленческого решения «Запуск» решает как спонтанный акт. Константа: «Я

Тип передачи управленческого решения

«Запуск» решает как спонтанный акт. Константа: «Я сам

знаю». Конфликтный тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого решения ориентирован на новое видение ситуации. Призывает к энтузиазму. Предоставляет работникам полную свободу действий, признавая их право на ошибку. Как правило, поручает им доводку идей. Изначально может внести в управленческое решение то, что потом вносит хаотичность в исполнение работ, или может объяснить его недостаточно подробно.
Слайд 111

Ловушки при принятии групповых решений Групповое мышление Эскалация приверженности Парадокс Абилина

Ловушки при принятии групповых решений

Групповое мышление
Эскалация приверженности
Парадокс Абилина

Слайд 112

Сравнительные характеристики групп с «групповым мышлением» и эффективных групп

Сравнительные характеристики групп с «групповым мышлением» и эффективных групп

Слайд 113

Сравнительные характеристики групп с «групповым мышлением» и эффективных групп

Сравнительные характеристики групп с «групповым мышлением» и эффективных групп

Слайд 114

Ощущаемая полезность текущей тактики Сомнительные или негативные результаты Повторная проверка текущей

Ощущаемая полезность текущей тактики

Сомнительные или негативные результаты

Повторная проверка текущей деятельности

Приверженность текущей

тактике

Отказ и принятие на себя потерь

Ощутимая полезность отказа от текущей тактики

Схема эскалации приверженности

Продолжающиеся неудачи

Низкая

Высокая

Слайд 115

Влияние на возникновение ловушки «парадокс Абилина» Давление со стороны какого-либо авторитетного

Влияние на возникновение ловушки «парадокс Абилина»

Давление со стороны какого-либо авторитетного

члена группы или аппеляции к мнению авторитета, находящегося за пределами группы
Представление «убийственного аргумента»
Недостаток уверенности члена группы в способности внести свой вклад в выработку оптимального решения
Давление, оказываемое со стороны других членов, принуждающее согласиться с мнением группы
Неконструктивная атмосфера принятия решения
Слайд 116

Контрольная таблица Алекса Осборна

Контрольная таблица Алекса Осборна

Слайд 117

Контрольная таблица Алекса Осборна

Контрольная таблица Алекса Осборна

Слайд 118

Идеи использования рождественской открытки с помощью «Таблицы А. Осборна»

Идеи использования рождественской открытки с помощью «Таблицы А. Осборна»

- Предыдущая
Деловая игра «Новый руководитель
Следующая -
Современная бюджетная система Российской Федерации

Похожие презентации

Презентация "Пейзажи впечатления в творчестве К. Моне" - скачать презентации по МХК
Среда программирования OpenMP. (Лекция 1)
Богатства, отданные людям
Как много... и как мало - презентация для начальной школы_
Презентация на тему "Начальная школа XXI" - скачать презентации по Педагогике
Презентация "Энергетика одна из важнейших отраслей экономики" - скачать презентации по Экономике
Психология воинского коллектива и ее учет в повседневной деятельности командира
Содержание права собственности на землю. Подготовили Студенты ЮФ-3 Группа Ю-101 Шевцова Е. и Меженько Ю.
БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Менеджмент и управление: основные понятия
Russia’s Syrian “Gambit”
Психология физической культуры и спорта
6._Система_контроля_цвета_COLOR_IQC_2015
Конструктивное и декоративное начало в изобразительном искусстве
Особые случаи применения симплекс-метода. Лекция 4
Стеганография и ее использование в защите информации
Эффективность борьбы с коррупцией в Китае Подготовил Котов Павел Т093
Предыстория появления электрических систем связи
Mein zuhause. Was gibt es da alles?
Формы правления. Формы государственно-территориального устройства
Der Computer – ein Werkzeug der Zukunft
Cookie. Лекция 3
Применение программного продукта MATLAB для решения инженерной задачи
МОДЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ БИЗНЕСА Ф. ГУИЯРА И ДЖ. КЕЛЛИ
ООО «Северный лес»
Развитие исследований: от гена до функции
Отстаивание
Bridges and Tunnels
Вы можете прислать нам Вашу презентацию и мы опубликуем ее на сайте.
Обратная связь
Для правообладателей
Email: Нажмите что бы посмотреть