Проектный менеджмент. Лекция №1

управление цепями поставок; аспирантура по направлению экономика и управление народным хозяйством по отраслям: Логистика);
Переподготовка по направлению «Бизнес-аналитика» (НИУ ВШЭ) и «Проект-менеджмент».

Карьера: общий стаж работы в бизнесе, науке, консалтинге и образовании – 14 лет.
Руководил и участвовал в работе проектных команд при выполнении НИР и консалтинговых работ для: «Россотрудничество», ОАО «РЖД», ПАО «Газпром нефть», «Комитет по транспорту Санкт-Петербурга», СПб ГУП «Петербургский метрополитен», СПб ГУП «Пассажиравтотранс» и др.

к.э.н., доцент кафедры «Менеджмента в строительстве» СПбГАСУ

№1

поставленных целей проекта.
Согласно PMBOK, управление проектами - применение знаний, навыков, инструментов и техник при выполнении проектной деятельности для достижения требований проекта и запланированных результатов.

можно пойти еще дальше – воспринимать компанию как проект или совокупность проектов, непрерывно развивающихся во времени.

Преимущества проектного управления:
четкое определение целей, состава работ проекта; распределение ответственности и ресурсов; планирование работ с учетом имеющихся рисков и возможностей; постоянный контроль и своевременная реакция на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проектов в рамках установленных времени, бюджетов и качества

Таким образом внедрение проектного менеджмента в практику предприятий различных сфер бизнеса позволяет значительно экономить бюджеты реализуемых проектов, время их исполнения, повышать качество выполненных работ и совершенствовать деятельность организации в целом.

Изначально управление проектами было сконцентрировано в границах проектных компаний, занимавшихся строительством, IT-разработкой, консалтингом или инжинирингом.

уж чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
Льюис Кэрролл, «Алиса в стране чудес».

Системное управление проектами позволяет разработать компаниям собственную технологию менеджмента, которая снижает неопределенность (риск) каждого отдельно взятого контракта и ставит создание продуктов и сервисов на поток.

по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов), направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Проект - это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата, в соответствии с заданными ресурсами и требованиями.

Проект – в самом простом определении- это совокупность людей и ресурсов, которые объединяются на определенное время, чтобы создать что-то ценное (продукт, услугу, бизнес и т.д.).

Проект по DIN 69901 – это предприятие, которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:
задание цели;
временные, финансовые, человеческие и другие ограничения;
разграничения от других намерений;
специфическая для проекта организация его осуществления.

проекты - это нечто уникальное и временное, т.е. в проекте обязательно должен быть определен признак начала проекта (что элементарно) и признак окончания.

Примеры проектов:
Создание новых продуктов или услуг.
Действия, направленные на изменение структуры, политики или стиля организации.
Разработка или внедрение новой или модифицированной информационной системы.
Разработка(проектирование) нового продукта.
Политическая компания.
Разработка новых бизнес-процессов.

средний, крупный, мегапроект

По длительности: краткосрочный (от 1-го, до 3-х лет), среднесрочный (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочный (свыше 5-ти лет)

По сложности: простой, сложный, очень сложный.

По типам: монопроект, мультипроект

По видам: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированный

программы;
в рамках портфеля.
Программа — это ряд связанных друг с другом проектов, вспомогательных программ и мероприятий программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности.
Портфель – это проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей

принципов для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении компонентами программы по отдельности. «Компонент программы» означает проекты и другие программы, входящие в состав данной программы.

При управлении программой основное внимание уделяется взаимозависимостям между проектами, а также между уровнями проекта и программы с целью определить оптимальный подход к управлению ими.

- приведение в соответствие с организационным или стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи программы и проекта;
- распределение содержания программы по ее компонентам;
- управление взаимозависимостями между компонентами программы с целью наилучшего удовлетворения потребностей программы;
- управление рисками программы, которые могут оказать влияние на различные проекты в составе программы;
- разрешение ограничений и конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках одной программы;
- разрешение проблем между проектами-компонентами и уровнем программы;
- управление запросами на изменения в рамках общей структуры руководства;
- распределение бюджетных средств на разные проекты в составе программы;
- обеспечение реализации выгод от программы и проектов-компонентов.

для достижения стратегических целей. Программы или проекты портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или связанными непосредственно.

Управление портфелем призвано соблюсти соответствие портфеля стратегическим задачам организации и согласование с ними и обеспечить максимизацию ценности портфеля за счет корректной приоритезации его компонентов по принципу внесения наибольшего вклада в достижение стратегических целей компании.

Цели управления портфелем:
- выработка решений по инвестициям в организации;
- выбор оптимального сочетания программ и проектов для достижения стратегических целей;
- обеспечение прозрачности процесса принятия решений;
- приоритезация распределения человеческих и материальных ресурсов;
- повышение вероятности осуществления желаемой окупаемости инвестиций;
- централизация управления совокупным профилем рисков от всех компонентов.

за которое проект планируется и разрабатывается).
3.Сложность проекта – проекты могут быть простыми, которые реализуются за одну единицу времени, и могут быть составными, в которые входят другие подпроекты и как правило они растянуты во времени, и их успех зависит от многих факторов.
4. Календарный план проекта – каждый проект состоит из шагов по которым осуществляется его разработка.
5.Бюджет проекта – стоимость ресурсов человеческих и иных, которые привлекаются для реализации проекта.

– разработка матричной оргструктуры управления для управления сложными проектами.
1941 г. - Манхэттенский проект.
1953 – 1954 гг. – применение  матричной организационной структуры управления в сфере вооружения США.
1956 г. – образование группы для разработки методов и средств управления проектами в компании Du Pont.
1957 г. – разработка метода критического пути (Дж. Келли и Р. Уолкер).
1958-1959 гг. - система сетевого планирования PERT (ракета «Поларис», более 9 тыс. фирм-участников).
1959 г. -  системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла (НАСА).
1959 г. - обобщающая статья  по управлению проектами (Л. Гэддис, HBR).
1969 г.— появление международного Института управления проектами в США (PMI).
1970 гг. - появление национальных и международных организаций в сфере PM (европейская - IPMA, Австралия - AIPM, Япония – ENAA).
1987 г.— издан международный стандарт управления проектами США (РМВОК), который затем был принят как Американский национальный стандарт ANSI/PMI99-001-2004 в области управления проектами.
1990  гг. – развитие методологии управления проектами с применением программного обеспечения для управления проектами и программами.
1990 гг. – развитие методов портфельного управления проектами.
Настоящее время – распространение методов управления проектами на операционную деятельность, развитие и улучшение методологий.

появления проекта и моментом его ликвидации.
Жизненный цикл проекта (согласно PMBOK) - набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения.

Фаза проекта – совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставленных результатов.

Ворота фазы – промежуток времени, в течение которого происходит обзор по окончанию фазы, по итогам которого принимается решение о:
- переходе к следующей фазе;
- продолжении текущей фазы с изменениями;
- о завершении проекта.

проекта только 55% участников, преимущественно руководители команд и менеджеры проектов.

По результатам исследования, проведенного Институтом управления проектами (PMI) в 2018 году, в 21% случаев проекты срываются из-за недостающих или ограниченных ресурсов.

ПО для управления проектами повышает шансы на успех и снижает уровень напряжения: 77 % самых эффективных проектов управляются с помощью такого ПО.

Признание заслуг имеет очень большое значение, особенно когда 54% опрошенных сотрудников считают, что их вклад недооценивают.

вам нужно убедиться, что проект действительно можно и целесообразно осуществить.
Мероприятия (стадии) фазы:
разработка концепции (устава) проекта - Project Charter - (описание проекта / бизнес-сценарий, определение его целей и задач, путей их достижения, выявление основных требований, граничных условий (границ проекта) и критериев эффективности проекта (KPI), выявление ключевых участников, риски проекта, выгоды от реализации проекта, первоначальная оценка бюджета проекта),
разработка технико-экономического обоснования проекта (или создание бизнес-плана проекта) в том числе - оценка жизнеспособности и эффективности проекта),
утверждение проекта соответствующими сторонами,
поиск и заключение предварительных соглашений с инвесторами

проекта (структура распределения работ - WBS): проект разбивается на основные компоненты -задания/работы и отображается в графическом виде; определяется последовательность этапов работ, сроки их выполнения и исполнители; кроме того, определяют зависимости в заданиях/работах и ресурсах (зависимостью является любой аспект проекта, обусловленный другим аспектом;
составляется смета и определяется бюджет проекта;
определяются ключевые показатели успеха проекта;
выполняются изыскательские, проектные и опытно-конструкторские работы;
рассчитывается потребность в ресурсах;
распределяются риски между участниками проекта
решаются вопросы организации работы над проектом: назначается руководитель проекта и формируется команда проекта (впрочем, руководитель проекта и, в некоторых случаях, основные члены команды могут быть определены и на предыдущей фазе), определяется формат и порядок проведения организационных совещаний.

реализации проекта:
- детализация проектных разработок;
- оперативное планирование и управление;
- организация выполнения работ (организация закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями).
- установление системы учета и контроля выполнения работ;
- руководство и управление работами проекта;
- управление знаниями проекта;
- управление качеством;
- приобретение ресурсов;
- развитие команды проекта;
- управление командой проекта;
- управление коммуникациями;
- осуществление реагирования на риски;
- проведение закупок;
- управление вовлечением заинтересованных сторон.

координация работ и мониторинг, непрерывно уточняется прогноз своевременной реализации проекта, выполняется оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: времени, стоимости и качества работ и проекта в целом, а также решаются возникающие в ходе реализации проекта проблемы и задачи. Особое внимание уделяется рациональному распределению и использованию ресурсов.

Что контролируем:
• Соблюдение сроков проекта.
• Команда не выполняет лишней работы.
• Расходы остаются в рамках бюджета.
• Все действия ведут к изначальной цели (при непосредственном исполнении можно потерять из виду общую картину и не увидеть леса за деревьями).

могут возникать различные изменения (корректировка бюджета, изменение сроков, требований к качеству, состава участников проекта и т.д.), которыми необходимо правильно управлять.
Процесс управления изменениями включает в себя:
анализ предложенных изменений в проекте;
составление запросов на изменение;
утверждение и исполнение таких запросов

может включать в себя:
проверка готовности продукта проекта к сдаче в эксплуатацию;
пуско-наладочные работы,
подготовка эксплуатационных кадров;
сдача объекта / проекта / продукта клиенту или команде, которая будет работать с ним дальше;
ввод эксплуатацию;
получение необходимых разрешительных документов, связанных с вводом в эксплуатацию;
оформление акта приема-передачи;
реализация оставшихся ресурсов;.
закрытие проекта, подведение итогов («разбор полетов», чтобы извлечь полезные уроки из успехов и неудач);
подготовка итогового отчета по проекту;
размещение всех документов и материалов в централизованном хранилище (чтобы обратиться к ним в будущем, если потребуется);
расформирование команды проекта и т.п.

сделанный) в обычном понимании - любой искусственно созданный объект, продукт человеческой деятельности.

Формальные артефакты - обязательные, прописанные в договоре, на которых стоят реквизиты заказчика и исполнителя. Также к формальным артефактам относится документация и элементы, которые указаны в официальных документах. Если в договоре написано, что исполнитель обязан предоставить результаты исследования, то они будут формальным артефактом.
Неформальные артефакты - вся остальная информация: итоги переписок, сообщения в мессенджерах, записи с флипчарта, на котором команда фиксирует ход проекта, стикеры с канбан-доски и даже матрица RACI.

АРТЕФАКТЫ ПРОЕКТА:

6th Edition. Автор: А.Н.Павлов;
SCRUM Революционный метод управления проектами Автор: Джефф Сазерленд;
Канбан. Альтернативный путь в Agile. Автор: Андерсон Дэвид
Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO/ Автор: Сьюзан Снедакер
45 татуировок менеджера. Максим Батырев;
Критическая цепь. Элияху Голдратт;
Deadline. Роман об управлении проектами. Том ДеМарко
Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. Том ДеМарко, Тимоти Листер;
Вальсируя с медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения. Том ДеМарко, Тимоти Листер;
Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. Лоуренс Лич