Психология управления

Слайд 5

Главное противоречие управления
Руководитель хочет получить больше за меньшие средства
Сотрудник хочет сделать

меньше и получить как можно больше

Слайд 6

Иллюзии руководителя
Команда мечты
Рутины не будет
Пусть все идет само. Система - потом
Потом

будет легче
Люди сами все исправят
Буду хорошим – ответят мне тем же

Слайд 7

Типичные ошибки руководителя
1) Самый умный в комнате
2) Делать что-то за других:

Хочешь сделать хорошо – сделай это сам
3) Не доверять - Слишком доверять
4) Стараться быть хорошим парнем
5) Отменять наказание
6) Оценивать людей по себе (мотивация, квалификация, ответственность)

Слайд 8

Это еще не манипуляция
Внушение
Убеждение
Подражание
Вовлечение
Побуждение
Принуждение
Осуждение
Требование
Запрет
Порицание
Командование
Похвала
Просьба
Совет

Слайд 9

Принципы психологии руководителя
Жестко, но справедливо
Быть всегда в теме
Показывать пример на своем

опыте
Отвечать за свои слова
Получать обратную связь
Постоянно «продавать» сотрудникам преимущества работы в компании

Слайд 10

Кейс: Кафе без ведущего
Вы собственник сети кафе.
У вас недавно уволился ведущий-аниматор,

который развлекал гостей на вечерних мероприятиях и на банкетах.
У вас завтра ожидается много гостей, а ведущего пока так и нет. Вам сейчас особо не на кого надеяться. Управляющий в отпуске, своего HR у вас нет, а HR-агенство обещало вам предложить кандидатов только через две недели.
Вы едете в лифте в офис-центре и слышите, как рядом стоящий представительный молодой человек Василий разговаривает по телефону. Из разговора вы понимаете, что он ведущий и берет вполне адекватные расценки за свою работу. Но Василий подрабатывает у вашего конкурента.
Будете ли предпринимать какие-то действия по знакомству с Василием?
Если да, то как вы выстроите беседу?
Какие у вас есть варианты по решению проблемы с поиском ведущего на завтрашнее мероприятие?

Слайд 11

Кейс: Менеджеры-старички
Данила хозяин посреднической компании, в которой сейчас работает 16 человек.
Он

открыл свой бизнес 3 года назад, начинал работу с двумя сотрудниками (Семёном и Ириной) в маленьком кабинете.
Сейчас штат компании состоит из продавцов, офис-менеджера и менеджера по логистике.
Фактически Семён руководит продажами, а Ирина отвечает за маркетинг, привлечение клиентов. В трудовых книжках у них также написано «менеджер». Но оба они работают слабовато, т.к. нет руководящего опыта.
Семён в присутствии других сотрудников постоянно пытается показать, что он с Данилой на равных, говорит, что они дружат. Хотя есть просто приятельские отношения.
Ирина периодически обижается на Данилу, что тот дает ей поручения «как девочке на побегушках».
Самого Данилу оба сотрудника устраивают на позиции менеджеров, он пока не готов им дать руководящие должности, хотя оба постоянно об этом намекают.
Данила планирует взять на работу наемного управляющего, а маркетинг отдать на аутсорсинг.
Но с Семёном и Ириной он не готов расстаться, хочет, чтобы они также работали в компании. Семён, как и другие менеджеры занимался продажами, а Ирина занималась наполнением сайта и отвечала за вопросы HR.
Какие варианты тактики есть у Данилы?

Слайд 12

Брать людей больше, чем планировалось
Личные качества важнее профессиональных навыков
Адекватность запросов
Как часто

менял работу
Гибкость
Обучаемость
Тестовое задание

Найм продающего персонала

Слайд 13

Кейс: Нанять продавца
Вы руководитель компании.
Вы дели задание своему HR срочно отобрать

5 менеджеров по продажам, соответствующих требованиям вашей компании (наличие опыта в продажах от 3-х лет, готовность к командировкам).
Вы запускаете новую линейку продукции. И вам нужно, чтобы новые продавцы быстро включились в работу.
Ваш HR провела первичное собеседование. Отобрала 5 кандидатов.
Она вам отправляла по каждому из них информацию и свою комментарии. Как она сама отметала, в целом, все адекватные.
Вы ей сказали, что все посмотрели. На самом деле вы даже не открывали эту информацию, потому что были другие срочные дела.
Сейчас HR вам позвонила и сказала, что, как вы сами и просили, сейчас к вам по очереди будет заходить каждый кандидат. Согласно правилам вашей компании вы должны принять финальное решение – кого из них берете на работу (на испытательный срок).
Вам нужно отобрать только 3-х кандидатов.
На каждого из них у вас по 10 минут времени.
Что вам сейчас важнее всего понять о кандидате?
Как вы построите беседу с каждым из них?

Слайд 14

Командные роли по Белбину

Слайд 15

Роли в команде по Хогану
Драйверы – нацелены на результат
Коннекторы – ориентированы

на выстраивание отношений и атмосферы в команде
Инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи
Практики – твердо стоят на ногах и помогают Придерживаться заданного направления
Контролеры – ориентированы на процесс, следят за Соблюдением дедлайнов и технических заданий

Слайд 16

Групповая динамика: этапы развития команды

Слайд 17

Процессы в группах
— образование малых групп
— руководство и лидерство
— нормообразование: выработка

групповых мнений, правил и ценностей
— формирование функционально-ролевой структуры группы
— сплочение
— конфликты
— групповое давление
— конформизм
— принятие групповых решений

Слайд 18

Групповая динамика: модель Брюса Такмана
Формирование Forming
Конфронтация Storming
Нормирование Norming
Выполнение Performing
Расставание

Adjourning

Слайд 19

Стадия конфронтации
1) Разница между стилями работы сотрудников
2) Люди могут работать неодинаково

(по разным причинам) и это вызывает непредвиденные проблемы в коллективе
3) Сотрудники могут оспорить ваш авторитет или пытаться занять более выгодное положение в коллективе
4) Некоторые могут подвергнуть сомнению значимость целей, а значит, будут сопротивляться выполнению задач

Слайд 20

Действия руководителя на разных этапах формирования группы

Слайд 21

Кейс: Обезвредить лидера
Вы собственник небольшой торговой компании.
Полгода назад существенно обновили штат

компании, в том числе и отдел продаж.
В целом, коллектив работает неплохо.
Однако в отделе продаж есть менеджер Сергей.
Он продает на самые большие чеки. Однако периодически нарушает правила внутреннего распорядка. Пару раз вам хамил в присутствии других сотрудников.
Другие менеджеры по продажам и даже руководитель отдела немного побаиваются Сергея. Однако уважают его результаты.
Сам Сергей не заявляет амбиций, не говорит, что хочет быть руководителем.
Но одновременно постоянно берет на себя функцию зачинщика, и последнее слово тоже часто за ним.
Как вы можете использовать потенциал Сергей для работы?
Как видите его карьеру в вашей компании?
Как вы можете исправить ситуацию, чтобы он вам больше не хамил при всех?

Слайд 22

Колесо команды Марджерисона-МакКена
Консультирование (Advising)
Новаторство (Innovating)
Стимулирование (Promotion)
Развитие (Developing)
Организация (Organizing)
Производство (Producing)
Контроль (Inspecting)
Поддержание (Maintaining)
Связь.

(Linking)

Слайд 23

Колесо команды Марджерисона-МакКена
Консультирование (Advising): сбор информации и соответствующая отчетность.
Новаторство (Innovating): генерирование

идей и экспериментирование с ними.
Стимулирование (Promotion): изучение и представление возможностей.
Развитие (Developing): оценка и планирование прикладных направлений деятельности.
Организация (Organizing): организация персонала и ресурсов.
Производство (Producing): выпуск и доставка продукции.
Контроль (Inspecting): проверка и ревизия договоров и технологических процедур.
Поддержание достигнутого уровня (Maintaining): обеспечение соблюдения и сохранения стандартов и ценностей.
Формирование связей (Linking): координирование и интеграция деятельности других людей.

Слайд 24

11 навыков хороших руководителей
Активное слушание – сначала слушают, а потом

принимают решение.
Коммуникация – следят за постоянным повышением квалификации членов группы.
Решение проблем и консультирование – готовы помочь, быстро реагируют на проблемы.
Развитие коллектива – стремятся к равновесию в своей команде.
Распределение обязанностей – распределяют работу между сотрудниками на основе их способностей и предпочтений.
Взаимоотношения в группе – поощряют уважение, понимание и доверие между членами команды.
Делегирование полномочий – передают работу сотрудникам, когда у них нет возможности выполнить ее самим.
Нормы качества – подают личный пример и согласовывают высокие стандарты качества с коллективом.
Постановка целей – ставят перед группой реально достижимые цели, но всегда побуждают подчиненных к повышению эффективности их труда.
Управление взаимодействием – координируют деятельность сотрудников и представляют их интересы.
Принятие решений на основе личного участия – привлекают членов команды к участию в процессе решения ключевых проблем.

Слайд 25

Кейс: Новый начальник, старый сотрудник
Вы собственник небольшой производственной компании.
Вашу компанию несколько

месяцев назад покинул коммерческий директор, забрав с собой половину команды отдела продаж.
Раньше у вас не было начальника отдела продаж. Но сейчас вы пригласили на работу на эту должность Виктора.
Пока вы довольные его результатами, но он еще не до конца сориентировался, ему нужна помощь «старичков».
В отделе продаж есть Наталья. Наталья дала понять, что сама достойна занять должность начальника отдела, так как давно работает в компании и показывает неплохие результаты.
Она саботирует часть решений Виктора, периодически включает «итальянскую забастовку», но делает это аккуратно. Поймать вы ее не можете.
Виктор взял на работу новичков, но они еще достаточно слабы.
В отношении Натальи Виктор занимает отстранённую позицию, старается от нее отгородиться и меньше контактировать. Но она сама его прессует, постоянно от него что-то требует как сотрудник.
У вас сложный продукт, на то, чтобы с ним освоиться, менеджерам нужно минимум полгода. В данном случае помощь Натальи и других «старичков» очень нужны.
Другие «старички» отдела занимают сторону Натальи, но осторожничают, на открытый конфликт не идут.
Как можно разрешить конфликт между сотрудниками и вообще стоит ли это делать?
Какие действия в данном случае должен предпринять руководитель компании?

Слайд 26

Теории мотивации

Слайд 27

Теории мотивации

Слайд 28

Теории мотивации

Слайд 29

Персональный карьерный путь
Что компания ждет от сотрудника в течение ближайших 1-3

лет
В каких показателях будет измерять результат
Что может пообещать ему в результате
Чем компания готова помочь
Даты промежуточных встреч и промежуточные показатели
Что сотруднику нужно развить в себе

Слайд 30

Кейс Персональный карьерный путь
Вы собственник компании, занимающейся оптовой торговлей.
В штате у

вас сейчас 35 человек.
В течение ближайших 2-х лет планируете двукратное увеличение оборота, увеличение штата компании. Для вас важно выявить сегменты, в которых можете лидировать, и в них закрепиться.
У вас есть следующие сотрудники:
1) Инна, 25 лет – менеджер по продажам.
Активная, ответственная, мечтает накопить на собственный дом. Продает больше на основе интуиции, чем на основе методик.
Карьерных амбиций не демонстрирует. Говорит, что работает именно ради хороших денег
2) Эдуард, 33 года – менеджер по продажам.
Слабоват в переговорах, но показателей достигает за счет собственной организованности, методичности. Очень лоялен компании.
Не раз заявлял о том, что хочет быть начальником отдела
3) Ксения, 35 лет – маркетолог.
Долго сидит на этой позиции. Считает, что ее переросла.
Имеет хорошие аналитические способности, переговорные навыки. Но у нее не очень хорошо получается руководить людьми, потому что имеет достаточно сложный характер.
Какой вариант карьерного пути на ближайшие 2 года вы бы предложили для каждого из этих сотрудников

Слайд 31

Теория Мак-Грегора: XYZ

Слайд 32

Теория Мак-Грегора: XYZ

Слайд 33

Подход в мотивации

Слайд 34

Кейс Ослабела мотивация
Вы руководитель небольшой торгово-посреднической компании
3 месяца назад к вам

на работу устроилась Лариса на должность менеджера по закупкам. Она подчиняется непосредственно вам.
До этого Лариса 10 лет работала на госпредприятии руководителем направления.
Решила сменить работу потому, что ей хотелось роста и развития.
К вам она пришла именно за перспективой карьерного роста. В течение первого полугодия вы планировали согласовать с ней мотивацию, пока дали фиксированный оклад.
Лариса обещала систематизировать работу. Но пока результатов нет. Вы замечаете, что она теряет интерес, погружается в рутину, мониторит другие вакансии.
Какие действия вы предпримите, чтобы мотивировать данного сотрудника на работу?
Какие задачи перед ней поставите?

Слайд 35

Борьба с саботажем
Пункт в должностной инструкции
Приказ не обсуждается
Действительно ли твое состояние

не позволяет справляться с должностными инструкциями
Правильно ли я понимаю, что ты отказываешься выполнять распоряжения своего руководителя (2-й, 3-й раз)

Почему сразу я
Плохо чувствую
Перегружен
Это не входит в мои обязанности

Слайд 36

Кейс Скрытый саботажник
Вы руководитель компании.
У вас в штате есть маркетолог Инна.
Инна

работает в компании более 4-х лет.
Она неплохой специалист, в целом, вас устраивают результаты.
Но на протяжении последнего года вы замечаете, что она выгорела. У нее нет интереса к работе, нет инициативы.
Она выполняет ваши прямые приказы.
Но некоторые вещи замалчивает, если вы не спрашиваете напрямую.
Также может игнорировать некоторые ваши задания. Вы слышали, когда она вас за спиной критикует.
Когда спрашиваете напрямую у нее: «В чем дело?» Отвечает, что просто устала, забыла, «все нормально».
Какие действия стоит предпринять руководителю в такой ситуации?

Слайд 37

Инициатива и ответственность
Компания ничего не достигнет,
если думать будет только руководитель

Слайд 38

Правила
Приходи с готовым решением
Регулярный сбор рацпредложений
Перекладывание ответственности на сотрудника
Поощрение разумных инициатив
Системность:

«банк идей», рабочая группа раз в месяц
Создание кейсов и легенд внутри компании

Слайд 39

Кейс Инертные сотрудники
Вы директор небольшой компании.
Ваши сотрудники исполнительные, но довольно

инертные.
Любые идеи улучшений и инноваций идут именно от вас.
Вы хотите изменить ситуацию. Но пока не знаете, как. В KPI у них нет такого показателя.
У вас в компании есть Юлиана. Юлиана очень творческая и активная, она единственная – кто постоянно предлагает какие-то идеи. Но идеи эти не представляют практической ценности: что-то из разряда «давайте всем раздадим смешные бейджи, давайте повесим мотивирующий плакат».
А еще у вас есть инженер Андрей. Он обладает отличным системным мышлением, хорошо умеет анализировать процессы, разбирается не только в своей работе, но и в целом в деятельности компании. Но не умеет понятно изъясняться. Когда вы общаетесь с ним, то по ходу он иногда выдает очень ценные мысли, которые как раз могут быть такими рацпредложениями.
Как вы будете повышать вовлеченность сотрудников и повышать их инициативность?
Будете ли вы в этом процессе задействовать Юлиану и Андрея? Если да, то как?

Слайд 40

Рутина и стресс: как предотвратить
Регулярно вводить новое
Привычка вводить что-то новое должна

быть заложена в систему
Систематическая ротация кадров
Выход в поля
Самообучение – регулярно делиться опытом
Час Х

Слайд 41

Пистолетом и добрым словом можно добиться больше, чем добрым словом
С контролем

эффективнее
(Занятие спортом с тренером и без)

Контроль

Слайд 42

1. Ответственность на сотруднике
2. Внутренние правила.
Пример: «Если вам поставлена задача –

вы обязаны отписать в почту – как вы ее поняли»
3. Если работает плохо – усилить контроль

Контроль

Слайд 43

Контроль
Хоторнский эффект

Слайд 44

Контроль
Эффект Рингельмана: больше команда людей – хуже результат

Слайд 45

Кейс «HR-новичок»
Вы недавно назначены менеджером по персоналу. Вы еще плохо

знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору.
Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.
Как бы вы поступили в данной ситуации?

Слайд 46

Кейс «Сотрудник на больничном»
Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка,

срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников.
Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную - молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту.
Как вы поступите в этом случае?

Слайд 47

Развитие осознанности и ответственности
Поощрение
Реагировать сразу
Увязывать с личными целями сотрудника
Персональный карьерный путь

Слайд 48

Принципы Сталина
Не давить авторитетом раньше времени
Неугодных в ссылку
Лучше молчать, чем много

говорить
Не согласен – критикуй
Критикуешь – предлагай
Предлагаешь – делай
Делаешь – отвечай
Здоровое недоверие — хорошая основа для совместной работы
Не путать права с обязанностями

Слайд 49

Правило «Два Д»
Демократия в обсуждении
Диктатура в реализации

Слайд 50

Пришел с проблемой – предложи решение

Слайд 51

Создавать такую среду, где не меняться не получится
Правила, регламенты
Требования
Контроль
Наказания и поощрения

Слайд 52

Людям нужны структуры и иерархии
Наличие главного
Наличие ответственного
Понятное задание
Меньше белых пятен

Слайд 53

Регулярность
Ввести в привычку
Новая задача = самообучение
Обучение

Слайд 54

Вы собственник небольшого предприятия.
Компания растет. Необходимо постоянно совершенствовать профессиональные навыки и

личностные качества сотрудников.
Но на ближайший год у вас в бюджете нет денег на тренинги и платные курсы для сотрудников.
Перечислите способы, как можно сэкономить на обучении сотрудников? Но при этом, сделать так, чтобы обучение было регулярным и качественным?

Кейс Экономить на обучении

Слайд 55

Если ты сам можешь что-то делать, то это не значит,
что

ты обязательно должен это делать

Делегирование

Слайд 56

Если есть возможность передать задачу подчиненному – надо это делать
Показать, что

вы доверяете сотруднику
Допускать, что он может ошибиться
«Продавать» сотруднику обязанности
Поощрять
Ответственность на нем, но вы можете оказать разумную помощь

Психология делегирования

Слайд 57

Уровни делегирования
Идея – «примерно так»
Проект – ориентировочный желаемый результат
Задача

– четкие параметры

Инструкция – пошагово

Слайд 58

Повысить авторитет руководителя
Опираться на систему и структуру
Новое и интрига
Ограниченная доступность
Работа с

голосом, образом
Кнут/Пряник
Меньше говорить
Завести традицию
Игнорировать провокации
Наказывать точечно, обращаться к одному

Слайд 59

Кейс: Руководитель не авторитет
Иван – владелец проектного бюро
Он управляет своим бюро

2 года.
Сейчас у него в штате 9 человек, плюс 3 сотрудника на неполном графике. Структура компании: собственник – он же директор; и все остальные специалисты – ведущие и рядовые.
Иван придерживается демократичного стиля руководства.
Большинство его сотрудников примерно равного с ним возраста.
Но Иван признает, что сотрудники общаются с ним как с обычным коллегой. Много с ним спорят, критикуют в присутствии других.
Особенно те, кто работает в бюро с начала его основания. Периодически саботируют его решения, объясняя тем, что «они хотят как лучше».
Какие риски в такой ситуации для Ивана?
Какие плюсы?
Какие шаги стоит предпринять Ивану, чтобы усилить свой авторитет?

Слайд 60

Кейс: Возрастной сотрудник
Алина – владелица салона красоты и обучающего центра (обучение

стилистов, мастеров)
У нее в салоне работают сотрудницы примерно ее возраста, либо моложе.
И есть еще администратор Нина Евгеньевна. Это человек предпенсионного возраста, но очень ответственный и грамотный.
Нина Евгеньевна работает в должности администратора, плюс делает некоторую бухгалтерскую работу. При необходимости может задержаться на работе. Алина ей хорошо платит.
Но Нина Евгеньевна периодически может отчитывать Алину при ее коллегах или клиентах.
Может отчитывать мастеров, преподавателей, хотя их руководитель - Алина.
Какие риски в этой ситуации для руководителя?
Что стоит предпринять Алине относительно этого сотрудника?

Слайд 61

Ритуалы, обычаи
Устойчивость системы
У сотрудников меньше времени на свои коалиции
Так проще выявлять

лидеров, белых ворон и др.

Слайд 62

Нагрузка 120%
Люди растут, когда мы их нагружаем

Слайд 63

Хороший руководитель сосредоточен на результате
Чаще говорите людям – какого результата от

них ждете
Внимателен
Четко формулирует задачу
Дает свободу

Правило результата

Слайд 64

В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько

руководителей групп (РГ); в каждой группе – от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сегодняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе 10–11 часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни своим эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10–11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыполнен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.
Еженедельно руководителю отдела приходится решать следующие задачи:
планировать работу отдела
организовывать процесс работы
контролировать процесс выполнения поставленных задач
выдвигать новые идеи по работе отдела
встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику
общаться с клиентами по телефону
лично выезжать на встречи с клиентами
распределять клиентов среди РГ
участвовать в совещаниях групп
участвовать в совещаниях отделов
участвовать в других совещания
проводить обучение линейных сотрудников
общаться с линейными сотрудниками, помогая им решать их вопросы
интервьюировать потенциальных кандидатов на должности в своем отделе
готовить отчеты для вышестоящих руководителей и защищать свои интересы, отраженные в отчетах, на совещаниях и т. п. (перечень задач неполный).
Как оптимизировать работу РО и РГ?
Каким образом распределить между ними стоящие задачи так, чтобы работа отдела была максимально эффективна?

Кейс Делегирование

Слайд 65

Вы директор торговой компании, она существует на рынке более 5 лет.

В последние три месяца резко упал объем продаж.
Вы проанализировали ситуацию и поняли, что это произошло во многом потому что:
Менеджеры выгорают, снизился уровень мотивации
Конкуренты активно завоевывают рынок
Вы приняли решение провести тренинг в ближайшие выходные дни (оба дня по 8 часов), потому что нет возможности отрывать людей от работы в рабочее время. Уже нашли тренера с подходящей программой.
В вашей команде работают:
Начальник отдела продаж
2 ведущих менеджера
7 менеджеров по продажам
2 помощника
Маркетолог
Всех этих людей вы обязательно хотите привлечь на тренинг.
Большая часть этих людей работает в компании более 2-х лет. У всех свои семьи, свои дела в выходные.
Ранее вы ни разу не проводили подобные тренинги в компании, тем более в выходные.
Как будете мотивировать людей на участие в тренинге?

Кейс Участие в тренинге

Слайд 66

Все, что происходит в компании
Результат действий руководителя
либо
Результат его бездействий

Слайд 67

Человек пишет проблему
Определяет почему она возникла
Намечает пути решения
Человек сам определяет оптимальный

способ решения

Метод Брайана Трейси

Слайд 68

В торговом центре есть 5 учредителей.
Раньше один из них выполнял функции

управляющего. Но они решили, что лучше пригласить стороннего специалиста.
Они наняли Александра, грамотного, молодого управленца с опытом работы.
Сказали ему, что будут регулярно ждать от него отчеты. Также он будет согласовывать ними бюджет и перестановки относительно арендаторов и ассортимента. В остальном – они не планируют участвовать в работе.
Но о факту получается следующее.
Периодически кто-то из собственников или их жен приезжает в торговый центр. Общается с покупателями, продавцами, арендаторами или сотрудниками команды Александра.
От его лица арендаторам они обещают скидки, рекламу.
Сотрудникам они обещают изменения в зарплате.
Самому Александру потом учредители задают много мелких вопросов относительно специфики деятельности, постоянно дают указания вплоть до такого: «Уберите искусственный цветок от лестницы, закажите украшение торгового зала в таком-то стиле».
Могут привести своих подрядчиков и сказать Александру, чтобы он работал именн ос ними, хотя он уже провел тендер и заключил контракт с другими.
Как Александру выстроить границы?
Какие действия ему предпринять?

Кейс Молодой управляющий

Слайд 69

Нематериальная мотивация
Атмосфера
Карьера
Статус
Комфорт
Сфера деятельности

Слайд 70

Выбрать точки, в которых вы допускаете принятие решений без согласования с

вами

Коридор ответственности

Слайд 71

Как наказывать
Чем быстрее, тем лучше
Наказание соизмеримо тяжести проступка
«Сам придумай себе наказание»

Слайд 72

Ставят задачу – оценить срок
Принял без уточнений – согласился
Если сомнения в

сроке, ресурсах – обязан обсудить
Если срок не поставлен – уточнить у руководителя
Если что-то идет не так – сообщать сразу

Сотрудник и задача

Слайд 73

Цель
1. Конкретная (S — Specific)
2. Измеримая (M — Measurable)
3. Достижимая (A

— Attainable)
4. Актуальная (R — Relevant)
5. Ограниченная во времени (T — Time-bound)

SMART

Слайд 74

Задание
- Поставить конкретную и понятную задачу по SMART
- Получить обратную связь

Слайд 75

Слайд 76

Вы собственник развивающегося бизнеса по продаже дверей и установке пластиковых окон.
У

вас есть отдел продаж.
Отдела маркетинга не было, вы просто заказывали у посредника настройку интернет-рекламы.
Но на следующий год у вас большие планы:
Увеличить выручку на 40%
Ввести новые направления деятельности
Усилить вашу узнаваемость среди конкурентов
Повысить лояльность покупателей.
Вы для помощи в реализации этих целей решили нанять маркетолога.
Маркетологу вы готовы платить зарплату примерно на том уровне, которую получает такой специалист в вашем регионе и вашей отрасли.
Какие жесткие навыки данного специалиста вам важны?
Какие мягкие навыки вам важны?
Какие требования к опыту работы вы выдвинете?
Какое тестовой испытание на собеседовании дадите?
Какие задачи поставите в первую очередь при начала работы?

Кейс Вакансия маркетолог

Слайд 77

Вы – Татьяна, руководитель подразделения в образовательной организации. Вам подчиняются два

начальника отделов: Маргарита и Гульнара
Маргарита периодически саботирует ваши поручения.
Пару раз жаловалась на вас вышестоящему руководству за то, что вы заставляете ее оставаться после работы.
Потом наедине она оправдывается и говорит, что сделала это на эмоциях.
Не раз была замечена в ситуациях, когда намеренно выдавала себя за больную и не выходила на работу.
Но Маргарита, в целом, справляется с обязанностями.
К тому же, именно вы периодически ее и порекомендовали на руководящую должность.
Есть нюанс. Маргарита – племянница директора вашей организации.
Гульнара – спокойный, ответственный работник.
По ней нет нареканий.
Однако она стала перенимать приемы Маргариты – часто уходить на больничный.
Вам нужно составлять план развития подразделения на год. Стоит учесть, что на предстоящий год перед подразделением будет стоять много задач, в том числе и новые.
Какие меры вы предпримете относительно Маргариты?
Какое для нее оптимально будущее в отделе?
Какие меры предпримете относительно Гульнары?

Кейс Подразделение

Слайд 78

Манипуляции сотрудников
Выявлять манипуляцию
Реагировать рационально, а не эмоционально
Задавать вопрос
Возвращать ответственность сотруднику

Слайд 79

История
Не хватает стрессоустойчивости
Подмена понятий

Слайд 80

Кейс Рутина
Вы собственник торговой компании.
У вас есть отдел продаж и

есть технический отдел.
Обязанности у сотрудников типовые.
Ваши менеджеры по продажам жалуются на рутину. И вы замечаете, что когда много рутины – то они меньше концентрируются, расслабляются. Соответственно, результаты хуже.
Какие варианты преодоления рутины можете предложить?

Слайд 81

Преодоление рутины
Постоянное введение новых проектов
Ротация клиентской базы
Ротация сотрудников
Комитеты по развитию
Обучение

Слайд 82

Пятифакторный тест личности

Слайд 83

Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне

Авторитарный стиль – иерархия, жесткость, единоначалие
Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения.
Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе.
Задающий ритм — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель.
Стиль коуча — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон.

6 основных психологических стилей управления

Слайд 84

Токсичность
Возрастание требований
Критика руководителя
Лидерство внутри команды
Осторожнее!

Слайд 85

Он строгий, но справедливый
Он умеет найти подход к каждому
Он несет ответственность

за свои слова и действия
Он дает людям энергию

Хороший руководитель

Слайд 86

Психология управления

Содержание

Притча Мельница и осёл