Командные роли в организации (модели поведения)

Содержание

Слайд 2

История Рэймонд Мередит Белбин – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный

История

Рэймонд Мередит Белбин – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор

университетов в Бристоле и Экстере, является советником ООН и Комиссии Европейского Сообщества .
Создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», автор девяти книг, продюсер и инициатор разработки программы
e nterplace, для составления рекомендаций по командным ролям Свои исследования систем формирования команд он начал в 1967году. Спустя 14 лет, в 1981 году была написана книга «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу», которая признана одной из 50 лучших книг по менеджменту в XX столетии по мнению The Financial Times . В 1988 году создана Ассоциация Белбина для продвижения и развития его идей, имеющая представительства в 29 странах по всему миру . Сегодня почти 70% промышленных предприятий и государственных организаций Великобритании используют предложенную им методику создания эффективных команд менеджеров
Слайд 3

Теория команды и командных ролей Исследования команд Белбина зародилась в 1967

Теория команды и командных ролей

Исследования команд Белбина зародилась в 1967 году

в совместной с Колледжем менеджмента Хенли исследовательской программе и развилась в подход к формированию команд . Более 10 лет Белбин занимался экспериментальным построением команд и наблюдениями за ними Исследовательской группе была доступна немыслимая роскошь – возможность составлять заведомо неудачные команды, наблюдать за ними в ходе «игр» и анализировать причины неудач  Инструменты – тесты на психологические и умственные способности, заметки наблюдателей и опросник на выделение конструктов . Методика базировалась на двух бизнес-играх под наблюдением ЕМЕ (Executive Management Exercise) и Командополии с общими ресурсами, управляемыми людьми, с которыми нужно было договариваться, т.е. результат командной деятельности был измеримым .По результатам наблюдения за компаниями и анализа первоначальных данных формировались кластеры командных ролей .Эксперименты не были призваны подтвердить концепцию, наоборот, теория получилась из экспериментов . Опыт, полученный в Хенли, был проверен в филиале в Австралии. Команды там вели себя аналогично → детерминантом поведения был состав команд, а не культурные различия.
Дальнейшие исследования были подтверждены и развиты по всему миру
Слайд 4

Этапы исследования: Наблюдение Выделение ролей Формирование команд Прогнозы успешности команд Наблюдения

Этапы исследования:

Наблюдение
Выделение ролей
Формирование команд
Прогнозы успешности

команд
Наблюдения
Уточнение
Исследования начинались с традиционных суждений об успешности команд
Командный дух
Умственные и креативные способности
Идентичность
Интересно, что в процессе экспериментов такие стереотипы не подтверждались, либо подтверждались частично
Надо было искать объяснения таких «открытиям»
Эксперименты с крайностями: формирование команд, используя данные психологических тестов
выявление успешных команд из стабильных экстравертов
формирование команд, используя данные тестов на умственные способности
выявление синдрома «Аполлона» (команда «умников» финишировала последней)
Исследование подобных команд обнаружили отдельные их особенности и подтолкнули к выводу о том, что однородные команды не всегда эффективны
Слайд 5

Теория команды и командных ролей Результатом экспериментов в Хенли явилось введение

Теория команды и командных ролей

Результатом экспериментов в Хенли явилось введение понятия

командных ролей и выделение 8 (позже 9) поведенческих характеристик, помимо существующих функциональных ролей.
Роль в команде определяется как тенденция людей вести себя вносить вклад в работу и взаимодействовать с окружающими определенным образом.
Люди склонны иметь от одной до трёх командных ролей, одна из которых как правило используется индивидом и преобладает над остальными в моменте.
В команде человек может играть более одной роли, что затрудняло диагностику и классификацию.
Выявлено соответствие между командной ролью и умственными и психологическими характеристиками индивида .
Разработаны и опробованы анкеты для определения склонности к той или иной командной роли.
Порядка 30% респондентов не удалось выявить четких предпочтений Существуют люди, которым не комфортно работать в команде.
Слайд 6

Теория команды и командных ролей Наилучшие результаты показывают классические смешанные, хорошо

Теория команды и командных ролей

Наилучшие результаты показывают классические смешанные, хорошо сбалансированные

по ролям, команды
Размер идеальной команды 6 человек, совмещение ролей в одном индивиде при этом неизбежно
Однородные команды, в основном, менее эффективны чем смешанные
Даже однородные, состоящие только из умных людей тоже не всегда эффективны , пример, команды типа «Аполлон»
Описано взаимодействие ролей в команде, отсутствие роли – слабость Зрелая команда рефлексирует: «человеческие слабости можно скомпенсировать, а сильные стороны использовать наиболее продуктивно» Недостатки несбалансированных команд могут быть скомпенсированы за счет самопознания
Подбирая роли в команде, ВАЖНО иметь в виду возможность возникновения борьбы за занятую позицию, что решается переключением в другую роль. Но безоблачные отношения – не залог успеха, элемент соревновательности/конкуренции должен быть .
Роль человека как личности – ВАЖНА как сама по себе, так и для эффективной комбинации ролей
Слайд 7

Теория команды и командных ролей Первая выделенная роль - Работник компании

Теория команды и командных ролей

Первая выделенная роль - Работник компании (Реализатор)


Был во всех успешных командах, но команды только из РК не получались успешными.
Из заметок наблюдателей → способность отдельных членов команд генерировать идеи и подходы, стратегии → выделили тип Генератора идей
В команде был еще человек, выдвигающий идеи, но профили типов были различными → Исследователь ресурсов
Поиски эффективного лидера из материалов по 75 первым компаниям → выделена роль Координатора (Председателя)
Семинары по формированию команд (Командополия) позволили выявить еще одну категорию руководителей → Шейперы (Мотиваторы)
Изучение материалов наблюдателей позволило выявить другие командные роли → Аналитика– Стратега , Педанта, Душу Команды
Исследования «в полях»/на производстве открыли еще одну роль – Специалиста → влияние профессиональных навыков в командной работе не стоит недооценивать
Может создаться впечатление, что работу работают трое, но это не так → совмещение командных ролей распределяет и балансирует «нагрузку»
Слайд 8

Теория команды и командных ролей Рабочая группа – люди, собранные в

Теория команды и командных ролей

Рабочая группа – люди, собранные в рамках

определенной структуры для выполнения задач, возглавляемые руководителем, с функциональным разделением труда .
Команда ≠ рабочая группа, но рабочая группа может стать командой Когда группа превращается в команду, она становится эффективнее, возникает синергетический эффект .
Оказывается (это суть теории), при этом члены начинают играть командные роли .
«Команда — не сборище людей, занимающих разные должности, но сообщество индивидуумов, каждый из которых играет роль, понятную другим» .
Группа профессионалов не всегда образует эффективную команду – надо знать условия, при которых она таковой становится .
Командная работа в современном мире существенна и пришла на смену индивидуальной деятельности .
Ни один индивид не может сочетать в себе все нужные для эффективной деятельности качества, тогда как команда индивидов, безусловно, может и зачастую сочетает их
Слайд 9

Теория команды и командных ролей Эффективное создание команды учитывает не только

Теория команды и командных ролей

Эффективное создание команды учитывает не только опыт,

исполнительность, компетентность членов коллектива, но и функциональную роль, которую каждый из сотрудников будет играть в организации.
В долгосрочной перспективе при построении команды в первую очередь надо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде. Командные роли - это кластеры поведения, а не отдельные черты характера или особенности деятельности.
Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходимыми для результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве. Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды.
Слайд 10

Командные роли по Белбину Мотиватор Координатор Оценщик Мыслитель Коллективист Исполнитель Доводчик Разведчик ресурсов Специалист

Командные роли по Белбину

Мотиватор
Координатор
Оценщик
Мыслитель
Коллективист
Исполнитель
Доводчик
Разведчик ресурсов
Специалист

Слайд 11

Группировка ролей Пока ролей было 8 группировали так (но можно и

Группировка ролей

Пока ролей было 8 группировали так (но можно и по

другому): Координатор + Шейпер
Генератор идей + Исследователь ресурсов
Работник компании + Душа Команды
Аналитик Стратег + Педант
Когда появилась 9 роль стали группировать по три.
Белбин группирует командные роли по характеру деятельности:
«Люди действий»: Шейпер, Работник Компании, Педант
«Социально -направленные» : Координатор, Исследователь ресурсов, Душа Команды
«Интеллектуальные роли» : Генератор идей, Аналитик–Стратег, Специалист
Можно группировать по направлениям деятельности:
«Руководство и организация работы»
Координатор, Шейпер, Душа Команды
«Идеи и предложения»
Генератор, Исследователь ресурсов, Аналитик–Стратег
«Работу работают»  Работник Компании, Педант, Специалист
Слайд 12

1. Мотиватор (Shaper) Приводящий в действие Формирователь Роль -зачинщик мероприятий, постоянно

1. Мотиватор (Shaper) Приводящий в действие Формирователь

Роль -зачинщик мероприятий, постоянно тянет

команду за собой.
Вытаскивает группу из рутины.
Часто достигает очень высокого темпа.
Использует разнообразные подходы к делу.
Отзывчивый, динамичный.
Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью.
Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению.
 Двигатель работы команды. Часто он раздражает остальных сотрудников неуемной энергией, нетерпеливостью, импульсивностью. Он не просто работает с полной отдачей, но и не терпит бездеятельности, инертности, вялости от других. «Формирователь» разочаровывается, если принятое решение не претворяется в жизнь тотчас, раздражается, если выполнение задачи «откладывается в долгий ящик», не терпит «очковтирательства» и подтасовки фактов.
Обладает напором и мужеством преодоления препятствий
Слайд 13

2. Реализатор (Company Worker) Исполнитель Роль- претворяет идеи в практические дела.

2. Реализатор (Company Worker) Исполнитель

Роль- претворяет идеи в практические дела.
Дисциплинированный, надежный,

предусмотрительный.
Консервативный, исполнительный.
Обладает выраженными организаторскими способностями.
Практичный.
Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям.
обладает высокой работоспособностью и самодисциплиной. Именно он является звеном, перерабатывающим идеи в рабочие задачи, и стержнем, регулирующим упорядоченность деятельности команды. «Исполнители» незаменимы при выполнении рутинной работы, не требующей самостоятельного принятия новых решений, умения быстро ориентироваться в меняющихся обстоятельствах.
Обычно «исполнители» предсказуемы, статичны, консервативны..
Слайд 14

3.Контролер (Completer / Finisher) Доводчик Роль - доводит деятельность до конечного

3.Контролер (Completer / Finisher) Доводчик

Роль - доводит деятельность до конечного результата.
Избавляет команду

от ошибок.
Обращает внимание на требующего этого вещи.
Стремится получить наилучший результат из возможных.
Организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый.
Стремление добиваться совершенства во всем.
Тенденция беспокойства по поводу мелочей.
незаменимый член команды. Именно он контролирует процесс доведения дела до конца, следит, чтобы в процессе работы над проектом не упускались детали. «Доводчику» можно смело поручить контроль над соблюдением сроков и качеством. Отличительные черты носителя этого типа – старательность, усердие, добросовестность, организованность, чрезмерно серьезное отношение к своим обязанностям.
Слайд 15

4.Ведущий (Chairman) Координатор Роль -распределяет задачи. Знает, когда делегировать ответственность в

4.Ведущий (Chairman) Координатор

Роль -распределяет задачи.
Знает, когда делегировать ответственность в группу, а

когда принять на себя.
Спокойный, уверенный в себе, управляемый.
Способность без предубеждения оценивать достоинства всех предложений.
Сильная мотивация достижения целей.
обладает всеми чертами руководителя. Даже если по должности он не становится менеджером высшего звена, часто именно «координатор» является неформальным лидером команды. Он прекрасный коммуникатор: умеет находить подход к каждому члену команды, не позволяет эмоциям властвовать над делом, не забывает вовремя выразить недовольство или одобрение работой сотрудников.
Иногда бывает излишне амбициозен, может играть властью и манипулировать людьми.
Жизненные ориентиры – результат, люди, ценности и время
Слайд 16

5.Аналитик (Monitor Evaluator) оценщик Роль- выбор наилучшей идеи Привержен лучшей идее,

5.Аналитик (Monitor Evaluator) оценщик

Роль- выбор наилучшей идеи
Привержен лучшей идее, а не собственной.
Способен

оценить конкурирующие предложения.
Благоразумный, предусмотрительный.
Стратегично мыслит.
Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности.
Не умеет мотивировать других.
Осторожность, рассудительность, практичность. Он не способен на безумные поступки как в личной жизни, так и в работе. Именно «оценщик» способен вычленить из массы идей, рожденных коллективом в результате «мозгового штурма», те рациональные зерна, работа над которыми способна дать положительные результаты.
Прекрасно владеет эмоциями, что способствует беспристрастной и трезвой оценке ситуации. К сожалению, по причине скудости творческого воображения и неспособности стимулировать других «оценщик» не способен заразить коллектив даже самой яркой из выбранных идей..
Слайд 17

6. Гармонизатор (Team Worker) Коллективист Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между «трудными»

6. Гармонизатор (Team Worker) Коллективист

Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между «трудными» личностями

и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.
Социально ориентированный, спокойный, чувствительный.
Способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.
поддерживает товарищеский климат в коллективе, создает командный дух, помогает устранять разногласия. Именно к «коллективисту» обращаются сотрудники в случае возникновения конфликтных ситуаций, именно «коллективист» служит «последней инстанцией» в плане вынесения вердиктов поступкам и действиям других.
В силу своей нерешительности, боязни кризисных ситуаций и конфликтов «коллективист» может являться довольно средним профессионалом. Но, несмотря на это, его присутствие в команде необходимо. Умеет слушать, разряжать напряженность
Жизненные ориентиры – люди, ценности, процесс
Слайд 18

7.Генератор идей (Plant) Мыслитель Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи..

7.Генератор идей (Plant) Мыслитель

Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи..
 Индивидуалист.
Креативен, талантлив,

обладает высокой нестандартностью и гибкостью мышления.
Устремлен к творчеству.
Недооценивает практические детали.
является мозговым центром команды. Обычно люди, играющие эту роль, имеют богатое воображение, высокий уровень интеллекта, обладают широкой эрудицией (и не только в той области, в которой работают), отличаются неординарностью мировосприятия. Несмотря на некоторую рассеянность, непрактичность, неумение работать в команде и следовать плану, «мыслители» являются незаменимым звеном хорошей рабочей группы.
Ведь именно они генерируют новые идеи, способные вывести из застоя и рутины работу всего коллектива, именно они производят революцию во всех областях командной работы..
«Мыслители» имеют привычку постоянна сосредоточиваться на новых «гениальных» идеях, поэтому их не обходимо натравлять и контролировать.
Слайд 19

8.Изыскатель (Resource Investigator) Разведчик ресурсов Исследователь Обнаруживает новое во внешней среде:

8.Изыскатель (Resource Investigator) Разведчик ресурсов Исследователь

Обнаруживает новое во внешней среде: идеи, ресурсы.
Налаживает полезные

внешние контакты и проводит переговоры.
 Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный.
Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое.
Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.
обладает хорошими коммуникативными способностями. Именно благодаря этим качествам он находит общий язык со всеми членами команды и ее окружением. «Разведчик» выполняет функцию дипломата, находит новых партнеров, новые возможности, ведет переговоры и улаживает конфликты.
Благодаря своей природной любознательности он обладает широкой эрудицией, которая помогает завоевывать ему дополнительное расположение, легко находить аргументы в защиту деятельности своей команды при возникновении спорной ситуации..
«Разведчик ресурсов» не может долго удерживать свое внимание на решении одной задачи, поэтому нуждается в постоянном контроле.
Слайд 20

9. «Специалист» является высочайшим профессионалом в своей области. Обычно «специалисты» полностью

9. «Специалист»

является высочайшим профессионалом в своей области.
Обычно «специалисты» полностью концентрируются на

работе, поэтому у них отсутствуют коммуникативные способности.
Слайд 21

Идеи и предложения Командные роли, «отвечающие» за наличие в команде эффективных

Идеи и предложения

Командные роли, «отвечающие» за наличие в команде эффективных идей

и предложений это:
Генератор идей горит своими идеями обладает высокими умственными и креативными способностями, что позволяет ему порождать оригинальные предложения и идеи, решать очень сложные проблемы.
Исследователь ресурсов загорает я чужими идеями, продвигает их привносит «новшества» и решения извне, умея вовремя разведать окружение на наличие полезных контактов и людей.
Аналитик–Стратег оценивает, ищет истину способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант , а Генератор идей и Исследователь ресурсов обладают более общим взглядом на проблемы, не замечая нюансы
Эти роли часто совмещаются в одном человеке, в одних случаях одна может ярко преобладать, в других случаях – они могут быть сопоставимыми
Слайд 22

Работу работают «Двигают» дело: Исполнитель делает то, что надо команде для

Работу работают

«Двигают» дело:
Исполнитель делает то, что надо команде для результата


но может не обращать внимание на мелочи и качество, в отличие от Доводчика в отличие от Специалиста, не слишком важно, относится ли дело к области компетенции
Специалист, что умеет, в своей области, обычно «узконаправлен» в своей зоне компетенции зачастую ему просто нет равных деятельностью за ее рамками заниматься не хочет, в отличие от Работника компании высокая самооценка мешает контролю качества и вниманию к мелочам
Доводчик доводит любое дело до конца, но перегибает с перфекционизмом
в отличие от Исполнителя, главное – контроль и детали, а сроки подождут предмет гордости – не специальные знания, а именно стиль работы
У этих ролей не 100% совместимость между собой, так как сильные стороны одних являются недостатком других, однако могут встречаться и у одного человека
Слайд 23

Руководство и организация работы Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу

Руководство и организация работы

Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды

в отличие от Мотиватора никогда не заставляет что то делать
Координатор принимает решения, а Коллективист лишь налаживает сотрудничество
Мотиватор активно и отчасти жестоко ведет к намеченным целям в отличие от Координатора, сам ищет и выбирает путь к цели, команда – следует отношения в команде – далеко не главное для Мотиватора , в отличие от Коллективиста
Коллективист ненавязчиво налаживает отношения внутри команды, обычно не участвуя в управлении явно, а лишь «сводя» людей вместе.
Таким образом, эти роли дополняют друг друга с точки зрения руководства командой .
Они редко совмещаются в одном человеке: сильные стороны одной являются недостатком в другой
Слайд 24

Факторы возникновения слабых команд Командный дух – маргинальный фактор и не

Факторы возникновения слабых команд

Командный дух – маргинальный фактор и не

гарантирует успеха:
«Пошли на дно с улыбкой!»
Происходит смещение акцентов – заботятся о комфортной атмосфере, а не о результатах
Команды–победительницы не всегда были сплоченными с хорошими отношениями
Умственные способности – критический фактор
Команде необходимо иметь в своем составе, по меньшей мере, одного человека, одаренного в аналитическом или креативном смысле (Генератор идей или Аналитик–Стратег)
Негативный отбор – часто формируются команды себе подобных, возникает однородная команда, тем самым исключается возможность балансировки командных ролей
Индивидуальность компаний – культура превращается в своеобразный пресс, создающий тип коллективного характера
Неверное или неопределенное распределение ролей
Способные люди не занимали места по способностям, не проявляя инициативу
Борясь с недостатками, люди сдерживали активность в ущерб роли, например, из–за замечания в адрес их поведения
Команды оставались аморфными и роли не складывались из–за неопределенного командно– ролевого профиля или отказа от тестирования
Слайд 25

Причины неудач Конфликты влияния Координатор и два доминирующих Шейпера, причем умственные

Причины неудач

Конфликты влияния
Координатор и два доминирующих Шейпера, причем умственные способности

обоих выше среднего уровня → Координатор никогда не получит пост Председателя.
Два Генератора идей в команде (один из которых доминирует, а второй менее креативен), в которой отсутствует кандидат на председательское кресло → Генератор идей будет подавляться и не привнесет никакого вклада.
Конфликты активности
Исследователь ресурсов с другими Исследователями ресурсов и Генераторами, но без, Доводчика , Аналитика–Стратега и Координатора → результат деятельности – шумный базар без принятия решений, выработки стратегии, где никто никого не слушает.
Мотиватор , работающий с доминирующим умным Мотиватором, Генератором идей и Исполнителем без коллективиста → напористость и энергичность Мотиватора выбивает из колеи без того разбалансированную команду.
Слайд 26

Причины неудач Невозможность выработать идеи. При этом такие команды часто оказываются

Причины неудач

Невозможность выработать идеи.
При этом такие команды часто оказываются сплоченными

и в них замечательная обстановка. Аналитик–Стратег в окружении Коллективистов и Исполнитель в команде где нет Генератора идей→ команда будет настолько сплочена, что не будет рассматривать каких– либо альтернативных стратегий и идей.
Коллективист в окружении себе подобных, а также Исполнителя и Доводчика без Исследователя ресурсов, Генератора идей и Координатора → работа на достижение согласия, что усилит свойственную доминирующим типам эйфорию.
Отсутствие исполнителей и организаторов
Исполнитель в окружении Исполнителей на фоне отсутствия Генератора идей и Исследователя ресурсов→ отсутствие направления деятельности → нечего организовывать и работать.
Доводчик и Аналитики–Стратеги в окружении Исполнителей, но без Исследователя ресурсов, Генератора идей и Мотиватора → Доводчик если вообще включится в работу, лишь поможет без того медлительной команде увязнуть в деталях.
Слайд 27

Команды – победительницы Выделены 4 вида результативных команд  Классические смешанные

Команды – победительницы

Выделены 4 вида результативных команд 
Классические смешанные команды –

сбалансированные команды, в составе которых присутствуют почти все командные роли и имеются второстепенные роли и они понятны членам команды.
Однородные команды из стабильных экстравертов – люди, которым от природы нравится работать в командах, получающие удовольствие от общества друг друга и общения. Ключ к успеху – позитив и общение. В такой команде люди не всегда занимают определенные роли, но сотрудничество помогает преодолеть проблемы. Могут весело пойти на дно, но наличие одного ШЕ спасает ситуацию.
Команды, во главе которых суперзвезда
Лидер таких команд обладает неоспоримым превосходством над своими коллегами в плане умственных или креативных способностей. Если его стратегия верна, команда движется к победе, если нет – к поражению, и то и другое стремительно.
Команды типа «Аполлон» – обладающая резервом умственных способностей, имеет обширные ресурсы и таланты, необходимые для решения самых сложных проблем. Ключ к успеху – активный, чуть превосходящий остальных умственными и креативными способностями лидер.
Слайд 28

Размер команд Команды, состоящие более чем из 10 членов, способствует размыванию

Размер команд

Команды, состоящие более чем из 10 членов, способствует размыванию индивидуальности,

заставляют индивидов играть «нулевую роль» Подразделение из 10–11 человек достаточно эффективно и статистически содержит достаточное разнообразие людей
Однако, с точки зрения совместной выработки решения 10 человек – много. Обычно выделяется ядро принимающих решения – –4 человека, а остальные как то участвуют в процессе. Поэтому размер команды сократили до 6, но изучали и вариации.
Эксперименты показали оптимальное количество в 5–7 человек. 6 человек было целевым количеством, команды из 5 или 7 человек, в силу флуктуаций, были равноуспешны с ними в экспериментах. То есть, лишний человек не давал преимущества, а отсутствие – не служило недостатком.
8 человек могут быть успешными, но нужно больше координации, резко возрастает нагрузка на руководителя и требования к нему.
4 человека тоже могут быть успешны, если состав подобран идеально и заняты все роли. Но резерва практически не остается.
Неожиданно была выявлена важная роль геометрии помещений и столов на характер работы команд – лучше построить помещение, удовлетворяющее нуждам идеальной команды, чем изменять ее состав.
Слайд 29

Черты игроков команды Хорошие игроки команды обладают даром удачно выбирать момент

Черты игроков команды

Хорошие игроки команды обладают даром удачно выбирать момент для

своего вмешательства и знают, когда надо молчать Имеют способность гибко переключаться, выступая в разных командных ролях
Имея несколько ролей в команде, необходимо четко определиться с теми ролями, которые ты будешь играть, а какие не будешь. Тем самым обеспечивая другим возможность развития способностей .
Готовность принести личную, но продуманную жертву, в интересах команды – отличительная черта командного игрока Например, взяться за то, чем избегают заниматься другие
При составлении команд необходимо уделять внимание не только специфическим знаниям и навыкам, но и умению работать в команде
При этом различать пригодность по квалификации и приемлемость по командному профилю
Слайд 30

Человек и команда Роли –это и сильные и слабые твои стороны.

Человек и команда

Роли –это и сильные и слабые твои стороны. Они

есть, как и другие особенности, и надо их использовать, а не комплексовать.
Надо представлять свои роли и роли других членов команды
Надо адаптироваться к ситуации, переключаться между ролями, когда возможно, работать на команду
Хороший командный игрок может эффективно работать и в несвойственной ему роли
Слайд 31

Зрелость команды Зрелость команды – осознание достоинств и недостатков, сильных и

Зрелость команды

Зрелость команды – осознание достоинств и недостатков, сильных и слабых

сторон
Осознание достоинств и недостатков команды в целом и стремление к исправлению
Несбалансированные команды побеждали, если осознавали недостатки и стремились компенсировать.
Неудачные делились на 2 категории: те, кто не осознавал/не признавал недостатков и фаталисты, которые не стремились исправиться.
Не обязательно стремиться к идеальным отношениям. Сложные отношения чреваты конфликтами, но они же дают выигрыши
когда двое (и более) вместе – это больше чем каждый отдельно
не только из–за дополнения, но и из–за чувства соперничества
Нужно лишь осознавать проблемы, а в этом часто помогает третий...
Слайд 32

Теория команды и командных ролей Прикладная методика, позволяющая эффективно организовывать деятельность

Теория команды и командных ролей

Прикладная методика, позволяющая эффективно организовывать деятельность сотрудников,

используя принципы управления на базе теории командных ролей
Менеджеры – не только управляющие людьми, это сотрудники управляющего офиса компании
Создание высокоэффективных команд – конкурентное преимущество любой компании
Использование тестов для оценки совместимости членов команды
Подбор и оценка кандидатов
Внутренние перестановки
Жизнь показала, что теория применима в творческих коллективах, например, программистов
- Предыдущая
История рубля. Как появился рубль
Следующая -
Романовы. Петр III. Екатерина II

Похожие презентации

Мышление и мыслительная деятельность
Понятие о мозговых энергоинформационных паразитических программах
Составление коррекционных программ психологического сопровождения трудных детей
Профессиональные сферы. Профессия программист
Психология личности
Депрессия у подростков
Психолого-педагогическая диагностика детей до 1 года
Физиология высшей нервной деятельности. Сложные формы условного рефлекса. Уровни развития ВНД в эволюции. Альтернативные теории
Цели. Отношение к жизни
Психология девиантного поведения. Библиография статей из психологических журналов
особенности развития и поведения ребенка, оставшегося без попечения родителей. Диспропорции развития
Достижение цели
Психология цвета
Психологические особенности осужденных, отбывающих наказание за преступления коррупционной направленности
10 эффективных способов самомотивации
Психолого-педагогическое сопровождение образовательного процесса в условиях школы
Психологическое здоровье и психологическое благополучие
Конфликты в подростковой среде
История развития психопатологии в России
Психологическая доктрина
Благоприятные взаимоотношения
Не-детские возрастные кризисы: основные закономерности и динамика развития в молодом возрасте
Жан Вильям Фриц Пиаже́
Психолого-педагогические требования к обучению как к преподаванию
Память человека
Нормы поведения
Социальное поведение
Возникновение психики в процессе эволюции животного мира
Вы можете прислать нам Вашу презентацию и мы опубликуем ее на сайте.
Обратная связь
Для правообладателей
Email: Нажмите что бы посмотреть