Управлінння та фінанси

Июль 26, 2022

Главная
Финансы
Управлінння та фінанси

Содержание

2. Зміна фінансування = зміна «правил гри»
3. НОВІ ПРАВИЛА ГРИ вільний вибір лікаря пацієнтом контракт між медичним закладом та державою «гроші ідуть за
4. Зміна «правил гри» = зміна підходів до управління
5. Формування нової культури Розбудова нових відносин з громадою Створення управлінської команди Розбудова нових відносин з практиками
6. Прийняття рішень створення стратегії розвитку закладу розробка систем та структур управління ресурсами створення системи мотивації, орієнтованої
7. ІЄРАРХІЯ ДОКУМЕНТІВ
8. СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН розвитку системи охорони здоров’я на 2017-2021 роки Балтської об’єднаної територіальної громади Одеської області
9. ВІЗІЯ За п’ять років діяльності громади завдяки постійному збільшенню дохідної частини бюджету громади, раціональному, згідно плану,
10. Сімейні лікарі проводять профілактику, надають реабілітаційну та соціальну допомогу. Населення отримує діагностичні послуги на території громади
11. СТРАТЕГІЧНІ ПРІОРИТЕТИ 1. Розвиток інфраструктури: 1.1. - Покращення інфраструктури закладів 1.2. - Дооснащення закладів 1.3. -
12. СТРАТЕГІЧНІ ПРІОРИТЕТИ 3. Розвиток персоналу 3.1. Впровадження комплексної стратегії навчання керівного складу ЦПМД 3.2. Розвиток навичок
13. Робота з інформацією Налагодження притоку достовірної інформації Залучення аналітики до прийняття рішень Створення системи управлінської звітності
14. 4.2.2. Проведення приписної кампанії та формування «зеленого списку» стратегічна мета закладу – мати на 31 грудня
15. ВИКОРИСТАННЯ ДАНИХ ДЛЯ УПРАВЛІННЯ ЗАКЛАДОМ розмір «червоного списку» дає змогу вирахувати стартові надходження на заклад негативна
16. на 31 грудня 2017 року в «зеленому списку» 15% населення громади (15 000 осіб) негативна динаміка
17. Формування відносин створення управлінської команди розбудова нових відносин з практиками розбудова нових відносин з громадою формування
20. ФІНАНСИ
21. БЮДЖЕТ УПРАВЛІННЯ АКТИВАМИ ЗАЛУЧЕННЯ ФІНАНСУ- ВАННЯ ИНВЕСТИЦІЙНІ РІШЕННЯ ВІЗІЯ СТРАТЕГІЧ. ЦІЛІ РЕЗУЛЬТАТ ЗАДОВОЛ. КЛІЄНТІВ МОТИВОВАНІ ЛІКАРІ
22. БЮДЖЕТУВАННЯ ДОХОДИ ВИТРАТИ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ КЕРІВНИКА ЗА РОЗМІР ДОХОДІВ процес складання бюджетів та їх дотримання система координат
23. ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ БЮДЖЕТОМ забезпечуємо достатність доходів для покриття запланованих витрат розрізняємо операційні та інвестиційні потреби керуємо
24. ДЖЕРЕЛА ДОХОДІВ ЦПМД
25. Ставки капітації: червоний і зелений списки
28. 6
29. ВИТРАТИ ЦПМД
30. БЮДЖЕТ НА ПЕРСОНАЛ
31. ЛОГІКА ФОРМУВАННЯ та ОПТИМІЗАЦІЇ ШТАТНОГО РОЗКЛАДУ
32. ЗАВДАНЯ КЕРІВНИКА покращуйте сервіс для клієнтів налагоджуйте управлінську звітність: контролюйте розмір адміністративних витрат аналізуйте витрати на
33. Зважуйте альтернативні варіанти для віддалених населених пунктів: АЗПСМ чи мобільні бригади утримання чи залучення: транспорт Порівнюйте
34. ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ В ЦПМД ЯК ПРОЕКТ
35. Риси проекту унікальна одноразова діяльність (на відміну від повторюваної рутинної роботи), чітко визначені бажані результати, визначений
36. Типові проблеми в управлінні проектами надто оптимістичні строки відсутність можливості виміряти результати незрозуміло, хто за що
37. РІЗНІ СТАРТОВІ ПОЗИЦІЇ ЦПМД ДОСВІД ВИКОРИСТАННЯ МІС ВІДСУТНІЙ МІС ВСТАНОВЛЕНА але ВІДСУТНІЙ ЗВ’ЯЗОК МІС З ЦЕНТРАЛЬНИМ
38. ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ Обладнання робочих місць Створення умов для використання E-Health Комунікація з персоналом
39. РОЗПОДІЛ НА ПІДЗАВДАННЯ ТА ПЛАНУВАННЯ
40. ГРАТКА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ Оцініть критерії по 3-бальній шкалі
41. 3. Комунікація з персоналом та навчання інформування про та нову систему відносин аудит навичок володіння ПК
43. Скачать презентацию

Слайд 2

Зміна фінансування = зміна «правил гри»

Слайд 3

НОВІ ПРАВИЛА ГРИ
вільний вибір лікаря пацієнтом
контракт між медичним закладом

та державою
«гроші ідуть за пацієнтом» (подушна оплата послуги)
єдиний закупівельник медичних послуг (НСЗУ)
лікарські заклади будь-якої форми власності
гарантований пакет медичних послуг

Слайд 4

Зміна «правил гри» = зміна підходів до управління

Слайд 5

Формування нової культури
Розбудова нових відносин з громадою
Створення управлінської команди
Розбудова нових відносин

з практиками

- Залучення аналітики до прийняття рішень
- Налагодження притоку достовірної інформації
- Створення системи управлінської звітності

Створення стратегії
- Управління ресурсами
- Розробка систем
- Створення системи мотивації, орієнтованої на результат

Головний лікар в новій системі

Робота з інформацією

Прийняття рішень

Формування відносин

Слайд 6

Прийняття рішень
створення стратегії розвитку закладу
розробка систем та структур
управління

ресурсами
створення системи мотивації, орієнтованої на результат

Слайд 7

ІЄРАРХІЯ ДОКУМЕНТІВ

Слайд 8

СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН розвитку системи охорони здоров’я на 2017-2021 роки
Балтської об’єднаної територіальної

громади Одеської області

Слайд 9

ВІЗІЯ
За п’ять років діяльності громади завдяки постійному збільшенню дохідної частини бюджету

громади, раціональному, згідно плану, використанню коштів, співпраці з урядовими та неурядовими організаціями, залученню інвестицій медичне обслуговування в громаді досягло високого рівня.
На території громади створено єдиний медичний простір, де функціонують:
Лікарні інтенсивного та відновного лікування,
Лікарня паліативної допомоги,
Хоспіс,
чотири лікарські амбулаторії.
Амбулаторії ЗПСМ розміщені в пішої доступності для кожного мешканця громади. В кожному селі функціонує медико-соціальний пункт, який одночасно слугує місцем прийому пацієнтів сімейними лікарями при виїзних прийомах.
В кожному медичному закладі створені комфортні умови для пацієнтів, заклади укомплектовані кваліфікованим персоналом та обладнанням.

Слайд 10

Сімейні лікарі проводять профілактику, надають реабілітаційну та соціальну допомогу. Населення отримує

діагностичні послуги на території громади завдяки клінічній лабораторії та ФГ. Люди мають змогу безкоштовно отримувати послуги денного стаціонару, розташованому при кожному медичному закладі.
Завдяки єдиному інформаційному медичному простору на території громади люди реєструються на прийом до лікаря, викликають лікаря до дому, отримують консультації та результати досліджень, замовляють довідки через інтернет або телефоном.
Медичний персонал задоволений умовами праці, оплатою та прозорими критеріями оцінювання, а також відношеннями з пацієнтами.
Пацієнти беруть на себе відповідальність за стан свого здоров’я. Внаслідок дотримання порад та рекомендацій лікаря, виконання профілактичних заходів зменшилась захворюваність та ускладнення від хвороб, а також навантаження на сімейний бюджет.

ВІЗІЯ

Слайд 11

СТРАТЕГІЧНІ ПРІОРИТЕТИ
1. Розвиток інфраструктури:
1.1. - Покращення інфраструктури закладів
1.2. - Дооснащення закладів

1.3. - Формування сталої, надійної інформаційної системи
2. Розвиток системи управління медичним закладом
2.1. - Підвищення керованості системи охорони здоров’я в громаді
2.2. - Проведення приписної кампанії та формування «зеленого списку»
2.3. - Розробка норм навантаження для стимулювання персоналу

Слайд 12

СТРАТЕГІЧНІ ПРІОРИТЕТИ
3. Розвиток персоналу
3.1. Впровадження комплексної стратегії навчання керівного складу ЦПМД
3.2.

Розвиток навичок страт. рішень через участь в міжнародних проектах
3.3. Поглиблення (осучаснення) знань та вмінь лікарів
3.4. Презентаційна кампанія в ВНЗ для залучення спеціалістів
4. Розвиток послуг
4.1. Збільшення задоволеності послугами через розширення обсягу послуг на первинному рівні
4.2. Запровадження виїзних прийомів лікарів в села на ФАПах та ФП
4.3. Розвиток паліативної допомоги в громаді

Слайд 13

Робота з інформацією
Налагодження притоку достовірної інформації
Залучення аналітики до прийняття рішень
Створення

системи управлінської звітності (KPI)

Слайд 14

4.2.2. Проведення приписної кампанії та формування «зеленого списку»
стратегічна мета закладу

– мати на 31 грудня 2018 року в «зеленому списку» 75% населення громади (24685 з 32914)
IV квартал 2017 – 25 % (8 230 осіб)
I квартал 2018 – 50 % (12 340 осіб)
II квартал 2018 – 60 % (19 750 осіб)
III квартал 2018 – 70 % (23 000 осіб)
IV квартал 2018 – 75 % (32 914 осіб)

ІI

ІІI

квартал

Слайд 15

ВИКОРИСТАННЯ ДАНИХ ДЛЯ УПРАВЛІННЯ ЗАКЛАДОМ
розмір «червоного списку» дає змогу вирахувати

стартові надходження на заклад

негативна динаміка «червоного списку» дає змогу вирахувати відплив пацієнтів до інших закладів

динаміка «зеленого списку» дає змогу виміряти успішність приписної кампанії

Слайд 16

на 31 грудня 2017 року в «зеленому списку» 15% населення громади

(15 000 осіб)
негативна динаміка «червоного списку» – 20 % ( 6 580 осіб)

4.2.2. Проведення приписної кампанії та формування «зеленого списку»

Слайд 17

Формування відносин
створення управлінської команди
розбудова нових відносин з практиками
розбудова

нових відносин з громадою
формування нової культури

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

ФІНАНСИ

Слайд 21

БЮДЖЕТ
УПРАВЛІННЯ
АКТИВАМИ
ЗАЛУЧЕННЯ
ФІНАНСУ-
ВАННЯ

ИНВЕСТИЦІЙНІ
РІШЕННЯ
ВІЗІЯ
СТРАТЕГІЧ.
ЦІЛІ
РЕЗУЛЬТАТ
ЗАДОВОЛ.
КЛІЄНТІВ
МОТИВОВАНІ
ЛІКАРІ та
ПЕРСОНАЛ
УСПІШНИЙ
РОЗВИТОК
ОРГАНІЗАЦІЇ
ФАКТОРИ ВПЛИВУ
- СТАВКИ КАПИТАЦІЇ
- НАСЕЛЕННЯ ГРОМАДИ
- ОБЛАСНІ

ПРОГРАМИ
- ЕКОНОМІЧНІ МОЖЛИВОСТІ ГРОМАДИ
- МІЖНАР. ПРОГРАМИ

УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ ЦПМД

ПРИЙНЯТТЯ
РІШЕНЬ

Слайд 22

БЮДЖЕТУВАННЯ
ДОХОДИ
ВИТРАТИ
ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ КЕРІВНИКА ЗА РОЗМІР ДОХОДІВ
процес складання бюджетів та їх дотримання
система

координат для організації
фінансовий план доходів та витрат

Слайд 23

ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ БЮДЖЕТОМ
забезпечуємо достатність доходів для покриття запланованих витрат
розрізняємо операційні та

інвестиційні потреби
керуємо витратами по категоріям
В центрі – практика сімейного лікаря

Слайд 24

ДЖЕРЕЛА ДОХОДІВ ЦПМД

Слайд 25

Ставки капітації: червоний і зелений списки

Слайд 26

Слайд 27

Слайд 28

6

Слайд 29

ВИТРАТИ ЦПМД

Слайд 30

БЮДЖЕТ НА ПЕРСОНАЛ

Слайд 31

ЛОГІКА ФОРМУВАННЯ та ОПТИМІЗАЦІЇ ШТАТНОГО РОЗКЛАДУ

Слайд 32

ЗАВДАНЯ КЕРІВНИКА
покращуйте сервіс для клієнтів
налагоджуйте управлінську звітність:
контролюйте

розмір адміністративних витрат
аналізуйте витрати на комунальні послуги
оптимізуйте розмір приміщень: проведіть аудит
кількість м2 на одного лікаря;
вартість утримання кожної амбулаторії/ ФАП/ ФП (т.ч. із розрахунку на одного клієнта)

Слайд 33

Зважуйте альтернативні варіанти
для віддалених населених пунктів: АЗПСМ чи мобільні

бригади
утримання чи залучення: транспорт
Порівнюйте свої витрати з іншими ЦПМД для прийняття рішень з оптимізації
Шукайте можливості додаткових доходів
створення системи сервісів для лікарів ФОП
Плануйте нову систему мотивації для лікарів

ЗАВДАНЯ КЕРІВНИКА

Слайд 34

ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ В ЦПМД ЯК ПРОЕКТ

Слайд 35

Риси проекту
унікальна одноразова діяльність (на відміну від повторюваної рутинної роботи),
чітко визначені

бажані результати,
визначений бюджет,
чітко встановлені строки,
визначені ресурси,
команда проекту

Слайд 36

Типові проблеми в управлінні проектами
надто оптимістичні строки
відсутність можливості виміряти результати
незрозуміло, хто

за що відповідає
немає чіткого розуміння ефекту проекту для організації
перевитрата коштів
перенавантаження співробітників

Слайд 37

РІЗНІ СТАРТОВІ ПОЗИЦІЇ ЦПМД
ДОСВІД ВИКОРИСТАННЯ МІС ВІДСУТНІЙ
МІС ВСТАНОВЛЕНА але ВІДСУТНІЙ

ЗВ’ЯЗОК МІС З ЦЕНТРАЛЬНИМ КОМПОНЕНТОМ
НАЯВНА МІС ПРИЄДНАНА ДО ЦЕНТРАЛЬНОГО КОМПОНЕНТУ

Слайд 38

ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ
Обладнання робочих місць
Створення

умов для використання E-Health
Комунікація з персоналом та навчання
Комунікація з населенням

Слайд 39

РОЗПОДІЛ НА ПІДЗАВДАННЯ ТА ПЛАНУВАННЯ

Слайд 40

ГРАТКА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ
Оцініть критерії по 3-бальній шкалі

Слайд 41

3. Комунікація з персоналом та навчання
інформування про та нову систему

відносин
аудит навичок володіння ПК (лікарі, медсестри, адміністрація)
навчання на основі процесів
проведення регулярних моніторингових нарад з приводу роботи в E-Health

Управлінння та фінанси

Содержание

Зміна фінансування = зміна «правил гри»

НОВІ ПРАВИЛА ГРИ вільний вибір лікаря пацієнтом контракт між медичним закладом

Зміна «правил гри» = зміна підходів до управління

Формування нової культуриРозбудова нових відносин з громадоюСтворення управлінської командиРозбудова нових відносин

Прийняття рішеньстворення стратегії розвитку закладу розробка систем та структур управління

ІЄРАРХІЯ ДОКУМЕНТІВ

СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН розвитку системи охорони здоров’я на 2017-2021 рокиБалтської об’єднаної територіальної

ВІЗІЯЗа п’ять років діяльності громади завдяки постійному збільшенню дохідної частини бюджету

Сімейні лікарі проводять профілактику, надають реабілітаційну та соціальну допомогу. Населення отримує

СТРАТЕГІЧНІ ПРІОРИТЕТИ1. Розвиток інфраструктури:1.1. - Покращення інфраструктури закладів1.2. - Дооснащення закладів

СТРАТЕГІЧНІ ПРІОРИТЕТИ3. Розвиток персоналу3.1. Впровадження комплексної стратегії навчання керівного складу ЦПМД3.2.

Робота з інформацієюНалагодження притоку достовірної інформаціїЗалучення аналітики до прийняття рішень Створення

4.2.2. Проведення приписної кампанії та формування «зеленого списку» стратегічна мета закладу

ВИКОРИСТАННЯ ДАНИХ ДЛЯ УПРАВЛІННЯ ЗАКЛАДОМ розмір «червоного списку» дає змогу вирахувати