Анализ конкурентной ситуации

позиций компаний

Стратегическая группа конкурентов –
это конкурирующие компании с примерно
одинаковыми характеристиками.

Если в отрасли много конкурентов и трудно
изучить всесторонне каждого – метод позволяет
объединить конкурентов в однородные группы.

у всех компаний отрасли
идентичные стратегии и сходные рыночные позиции

Стратегических групп столько же, сколько компаний – если
у каждой компании свои приемы конкурентной борьбы и
обособления позиции на рынке

группам:

/ Каналы
распространения компьютерных игр

Залы игровых
автоматов,
автоматы-телефоны

Домашние ПК

Игровые приставки

Сайты видеоигр
в Интернете

Низкие
(игра на автоматах-
таксофонах)

Средние
(игра на приставках
стоимостью 100-300 долл.

Высокие
(игра на домашних
компьютерах)

Суммарные затраты пользователей компьютерных игр

Sony, Sega,
Nintendo
и некоторые
другие

MSN Gaming Zone,
Pogo.com,
American Online,
HEAR, Engage, TEN

Производители
компакт-дисков с
компьютерными
играми

Владельцы залов
игровых автоматов
Владельцы магазинов
с автоматами-
таксофонами

+ Имидж

Высокий

Средний

Низкий

Локальная

Региональная

Национальная

Географическая характеристика рынка

Супер

Большинство
остальных

Большинство
импортеров

Коорс

Хейнеман

Миллер

Штрохс

Пабст

Айнхаузер
Буш

– какие движущие силы влияют
на конкуренцию в отрасли и на какие стратегические группы.

Компании в стратегических группах, подвергающихся негатив-
ному влиянию, могут попытаться переместиться в другую группу,
с более благоприятными позициями.
Возможность такого перемещения зависит от барьеров вхожде-
ния в данную группу. Попытки такого перехода всегда усиливают
конкуренцию.

Если известно, что какие-то компании попытаются изменить
свою конкурентную позицию, на карте это можно отметить стрел-
кой – показать направление их перемещения, чтобы представить
динамику конкурентной борьбы.

факторы, определяющие различия
в потенциальной прибыльности различных групп.

Это могут быть: разное конкурентное давление поставщиков
или компаний-потребителей, товаров-заменителей; разная интен-
сивности конкуренции внутри стратегической группы; различия
в темпах роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

Самая сильная конкуренция - внутри стратегической группы.
Вторые по значимости конкуренты – члены ближайших конку-
рентных групп. Чем ближе расположены на карте стратегические
группы, тем сильнее конкурентная борьба между компаниями.
Члены стратегических групп, значительно удаленные один от
другого, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.
Автомобили «ВАЗ» не конкурируют с джипами-иномарками.

© - Костенко О.В.

борьбу вслепую.

Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия,
понимать их стратегию и прогнозировать их действия.

В противном случае компания будет вынуждена все время
находиться в защитной позиции.
Разведывательная и аналитическая деятельность помогает
компании занять оборонительную позицию в ответ на действия
конкурентов либо предпринять наступление, если открывается
такая возможность.

на рынке, анализ поведения конкуриру-
ющих компаний. Нужно анализировать бизнес-стратегии и функ-
циональные стратегии конкурентов.

Дополнительная информация: ежегодные финансовые отчеты,
высказывания высшего руководства, отчеты независимых анали-
тиков, статьи в отраслевых журналах, информация на Веб-сайтах
компаний, экспозиции компаний на выставках, беседы с клиента-
ми, поставщиками и бывшими работниками.
Многие компании создают отделы промышленной разведки.

Иногда используются неэтичные и даже незаконные методы.
В 1991 году Avon Products собирала информацию о своем
основном конкуренте Mary Kay Cosmetics, забирая из мусорных
контейнеров выбрасываемые из штаб-квартиры конкурента
бумаги. Мэри Кей подала в суд на компанию Эйвон.

пятерку крупнейших лидеров отрасли
Подняться на 1-2 ступени в отраслевой иерархии
Опередить одного из конкурентов
Сохранить существующее положение
Просто выжить

Активно расширяться за счет приобретений и
внутреннего роста
Расширяться за счет захвата доли рынка конкурентов
Расширение за счет приобретений
Сохранить существующую долю рынка с темпами
роста на уровне средних по отрасли
Уступить часть доли рынка (главное – прибыльность)

позицию в средних рядах
Бороться (отбивающийся, теряющий позицию)
Отступить на позицию, которую можно удержать

Преимущественно наступательный
Преимущественно оборонительный
Комбинация наступательных и оборонительных мер
Активный, рискованный
Осторожное следование за лидером

нишу рынка:
- технологически передовую
- географическую
- покупателей со специфическими
потребностями
- другую

Дифференциация товара за счет:
- качества
- обслуживания
- технологического превосходства
- ассортимента
- имиджа и репутации
- других качеств

основывается на изучении ситуации кон-
курентов, их стратегических намерений, оценки их положения на
рынке и их финансовых перспектив.

Это помогает спрогнозировать их вероятные действия:
- Конкуренты, удовлетворенные своим положением, обычно
не меняют стратегию и вносят незначительные изменения.
- Положение компаний – неудачников может толкнуть их на
активные наступательные или оборонительные действия.
- Агрессивные конкуренты с большими стратегическими
амбициями скорее всего попытаются реализовать новые возмож-
ности рынка и атаковать более слабых.

и предположить их возможные
действия.

Для этого полезно анализировать:
- публичные заявления руководителей конкурирующих
компаний (комментарии развития ситуации в отрасли, действия
для обеспечения успеха, оценка ситуации в собственной
компании),
- стиль руководства компанией (достаточно ли у конкурента
гибкости для серьезных стратегических изменений или он
способен лишь следовать избранной стратегии с незначительными
коррективами).

это элементы, определяющие финансовый и конку-
рентный успех в данной отрасли. Это общие для всех предприятий
отрасли условия.
Реализация их отдельной компаний позволяет улучшить
конкурентные позиции предприятия в отрасли

Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора,
а из них один - два наиболее важны.
КФУ могут стать основой построения стратегии.

Пример - КФУ в пивоварении:
- полная загрузка производственных мощностей (минимиза-
ция производственных издержек);
- разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (доступа к
максимальному количеству розничных торговых точек);
- хорошо продуманная реклама (убедить потребителей пить
именно этот сорт пива и обеспечить высокий уровень продаж).

космической и др.отраслях)
Инновации в производственном процессе
Разработка новых товаров
Овладение современными технологиями
Использование Интернет

Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе,
эффект обучаемости)
Качество продукции (низкий уровень брака, снижение
потребности в ремонте)
Интенсивное использование основных средств (важно в
капиталоемких отраслях – высокая фондоотдача)
Выгодное местонахождение предприятия (экономия на
затратах по транспортировке)
Постоянный приток квалифицированных кадров
Высокая производительность труда (трудоемкие отрасли)
Низкие затраты на дизайн и оформление продукции
Возможность изготовления товаров на заказ (гибкость в
изменении моделей и размеров)

© - Костенко О.В.

точкам розничной торговли
Наличие собственных точек розничной торговли
Точное исполнение заказов потребителей
Быстрая доставка

Быстрая и удобная техническая поддержка продаж
Высокий уровень обслуживания (сервис и техобслужние)
Точное выполнение заказов покупателей (незначительное
количество возвратов и ошибок)
Широкий ассортимент товаров
Высокая квалификация торгового персонала
Привлекательный дизайн (упаковка)
Гарантии для покупателей (особенно в торговле по
каталогам, электронной коммерции, реализации
дорогостоящих и новых товаров)

в контроле качества продукции
Дизайнерское мастерство (отрасли высокой моды, произ-
водстве одежды; еще и фактор снижения затрат)
Опыт в определенной технологической области
Модернизация товаров, разработка инновационных
Быстрое внедрение новых товаров в производство

Совершенные информационные системы (в авиаперевоз-
ках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек,
гостиничном бизнесе и пр.)
Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации
(налажены процесс принятия решений, быстрое выведе-
ние товаров на рынок)
Качественный менеджмент (наличие управляющих
«ноу-хау»)
Использование Интернета для ведения бизнеса

© - Костенко О.В.

(не только производственные)
Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
Доброжелательность всех служащих, контактирующих с
потребителем
Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых
компаний в рискованных и капиталоемких отраслях)
Патентная защита

Менеджеры компании должны хорошо знать свою отрасль,
чтобы определить важные и второстепенные факторы конкурент-
ной борьбы.
Нужно отказаться от соблазна считать ключевыми все
факторы.

сеть

Источники сырья
Нефтегазовая промышленность: (местоположение)
Коммуникации

Производственные фонды
Авиаперевозки: Квалифицированный персонал
Имидж фирмы

Финансовые ресурсы
Фармацевтическая Исследовательская база
промышленность: Инновации
Сбытовая сеть

этап отраслевого и конкурентного анализа.

На основе шести предыдущих этапов
нужно выработать заключение
об относительной привлекательности
(или непривлекательности) отрасли
в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

инвестиций
(географические параметры;
количество и размеры компаний покупателей и продавцов;
темпы технологических изменений;
темпы инноваций;
возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости;
капиталоемкость)

Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение
(интенсивность конкуренции;
вероятность вхождения на рынок новых компаний;
оценка входных барьеров;
конкурентное давление со стороны производителей товаров-
заменителей;
степень влияния поставщиков;
степень влияния компаний-покупателей)

их негативному влиянию.

Занимающие благоприятную позицию (причины)
Занимающие неблагоприятную позицию (причины)
Оценить способность компании использовать уязвимость
конкурентов

Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем
Объекты особо пристального внимания; причины

Выявить 1 -3 главных фактора.
Возможность получения превосходства по нескольким КФУ.

Факторы привлекательности отрасли
Факторы непривлекательности отрасли
Степень риска и неопределенности в развитии отрасли
Серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом
Перспективы получения прибыли (благоприятные или
неблагоприятные, выше или ниже средней)

привлечь сильные компании.

Табачная отрасль:
Несмотря на все проблемы отрасли Philip Moris сумела
увеличить свою долю рынка и поддерживать прибыльность на
достаточно высоком уровне.

Coca-Cola и PepsiCo прекрасно себя чувствуют в отрасли
производства безалкогольных напитков благодаря высоким
входным барьерам и исключительным глобальным
конкурентным возможностям.
По этим же причинам отрасль непривлекательная для
новичков.

компании направляют усилия на укрепление дол-
госрочных конкурентных позиций и увеличение объема
продаж; охотно инвестируют в оборудование и производст-
венные мощности

Непривлекательна отрасль, если самые сильные
игроки избирают тактику осторожного инвестирования,
одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности;
приобретают по возможности меньшие по размерам
компании.