Инструменты проведения организационных изменений

Август 23, 2022

Главная
Менеджмент
Инструменты проведения организационных изменений

Содержание

2. Модель 7S
3. Модель 7S
4. Жизненный цикл организации по Л. Грейнеру
5. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И.
6. Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании УПОДОБЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИВОМУ ОРГАНИЗМУ. Модель показывает, что до
7. Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру
8. Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру
9. Теория Е и О организационных изменений Теория Е и теория О – две полярные концепции, созданные
10. Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений
11. Инструменты проведения организационных изменений
12. Понятие «Бенчмаркинга» Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка)
13. Основные этапы бенчмаркинга
14. Управление изменениями Методы изучения западных аналогов
15. 4 подхода управления изменениями Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов
16. Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что необходимо сократить
17. Инструменты проведения организационных изменений
18. - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в
19. Почему стоит обращать внимание на дефекты? Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям.
20. Показатель «сигма»
21. Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на миллион
22. «Шесть сигм» — это:
23. Пример: Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 —
24. (25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=58 : 2000 = 0,029 Данный показатель 0,029 называется DPO
25. Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров
26. Инструменты проведения организационных изменений
27. (lean production, lean manufacturing — англ. lean — постный, стройный, без жира; в России с 2004
28. Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и
29. Бережливое производство
30. Бережливое производство
31. Бережливое производство
32. Известно, что один из секретов Тойоты — это TPS, легендарная философия бережливого производства Toyota Production System.
33. Инструменты проведения организационных изменений
34. «ПЯТЬ ПОЧЕМУ» - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи.
35. Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему
36. Концепция «5 почему»
37. Инструменты проведения организационных изменений
38. Профессоры Гарвардского университета Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. разработали Сбалансированную Систему Показателей (ССП) (англ. —
39. Сбалансированная система показателей Структура ССП определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании: ? ? ?
40. 1. Определение путей развития отрасли, роли компании в ней; 2. Разработка миссии компании; 3. Определение ключевых
41. Сбалансированная система показателей Пример стратегической карты
42. 8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений; 9. Определение конкретных целей; 10.
43. Результаты после внедрения ССП: Более 300 брендов 127 тысяч сотрудников № 1 в рейтинге наиболее инновационных
44. Недооценка времени, требуемого на внедрение изменений Пропускание части шагов Празднование победы слишком рано... Leading Change successfully
45. Факторы, связанные с людьми Другие факторы Источник: IBM Global Making Change Work Study, 2008 58% 49%
46. Зачем управлять изменениями в проекте? В большинстве проектов изменения снижают производительность и эффективность организации с начала
47. Переход от функционального к интеграционному мышлению Парадигма 1 Функциональное мышление Парадигма 2 Процессное мышление Каким образом?
48. Две стороны каждого изменения 16 Рациональная Знания и навыки Эмоциональная Мотивация
49. Отрицание эмоциональной стороны ведет к неправильным ожиданиям Производительность Время Новая способность Стресс Релаксированное состояние Время Производительность
50. Менеджеры и садовники Менеджеры, побуждающие организации к изменениям, бывают похожи на садовника, который стоит над ростком
51. Переход от функционального к интеграционному мышлению Единственный способ Рациональная Эмоциональная Парадигма 1 Функциональное мышление Парадигма 2
52. Три основных компонента организационных изменений Мотивация Ответы на вопросы, относящиеся к «ПОЧЕМУ» Ответы на вопросы, относящиеся
53. Переход от функционального мышления к интегрированному Единственный способ Рациональное Эмоции Парадигма 1 Функциональное мышление Парадигма 2
55. Скачать презентацию

Слайд 2

Модель 7S

Слайд 3

Модель 7S

Слайд 4

Жизненный цикл организации по Л. Грейнеру

Слайд 5

Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Одна из теорий жизненных циклов

предложена американским исследователем И. Адизесом
в конце 1980-х годов, в которой этапы жизненного
цикла подразделяются на две группы: роста и старения.

Слайд 6

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании УПОДОБЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИВОМУ

ОРГАНИЗМУ.
Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития. Он описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.

Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Слайд 7

Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру

Слайд 8

Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру

Слайд 9

Теория Е и О организационных изменений
Теория Е и теория О –

две полярные концепции, созданные профессорами Гарвардской школы бизнеса — Майклом Бир и Нитин Нориа. Выбор зависит от: характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных характеристик сотрудников; характера и содержания работы в организации и др.

Слайд 10

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Слайд 11

Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 12

Понятие «Бенчмаркинга»
Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка)

Слайд 13

Основные этапы бенчмаркинга

Слайд 14

Управление изменениями Методы изучения западных аналогов

Слайд 15

4 подхода управления изменениями
Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес-процессов

с аналогичными позициями прямых конкурентов
Функциональный - используют для сравнения эффективности определенных функций (по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.
Общий – анализ опыта у компаний, действующих в других отраслях
Внутренний - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок

Слайд 16

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив

клиентов, менеджеры поняли, что необходимо сократить время пребывания самолета на земле. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что она и сейчас вне конкуренции.
Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. А затем внедрили эти же
принципы у себя. Конечно,
авиакомпания не смогла обслуживать
самолеты с такой же скоростью,
с какой в "Формуле-1" обслуживают
машины, однако время на эту процедуру
сократилось с 45 до 15 минут,
а количество рейсов увеличилось.

Пример компании

Слайд 17

Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 18

- это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить

причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на
критически важных
параметрах
для потребителя.

Концепция «Шесть сигм»

Слайд 19

Почему стоит обращать внимание на дефекты?
Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном

опыте девяти-десяти другим людям.
Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена.
31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует.
Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.

Слайд 20

Показатель «сигма»

Слайд 21

Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше

чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.

«Шесть сигм»

Слайд 22

«Шесть сигм» — это:

Слайд 23

Пример:
Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10

оказались остывшими, 7 — повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны.
Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число
доставленных пицц,
умноженное на число требований:
(25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=
=58 : 2000 = 0,029.

Слайд 24

(25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=58 : 2000 = 0,029
Данный

показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну возможность.
Обычно рассматривается 1 млн. возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим
29 000 дефектов на миллион возможностей (DPMO — Defects Per Million Opportunities).

Пример (продолжение):

Слайд 25

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была

впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов из-за слишком высокого процента бракованных транзисторов в 1987 г.
За 4 года применения системы Motorola добилась экономии в
2 млрд долл и показателя 5,7, что означает
отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.
В настоящее время эту систему используют:

Применение в мире

Слайд 26

Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 27

(lean production, lean manufacturing — англ. lean — постный, стройный, без жира; в

России с 2004 года принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») —
концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство

Слайд 28

Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого

производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Бережливое производство

Слайд 29

Бережливое производство

Слайд 30

Бережливое производство

Слайд 31

Бережливое производство

Слайд 32

Известно, что один из секретов Тойоты — это TPS, легендарная философия

бережливого производства Toyota Production System.
Оборот Тойоты сравним с бюджетом небольшого государства
Прибыль исчисляется десятками
миллиардов,
Автомобили славятся
феноменальной надежностью.
И если еще 40 лет назад Toyota
выпускала лишь 0,5 млн машин
в год, то теперь объем
достиг 8 млн:
первое место в мире!

Пример компании

Слайд 33

Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 34

«ПЯТЬ ПОЧЕМУ» - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который

позволяет быстро построить причинно-следственные связи.
Метод был разработан
в 40-х годах
основателем компании
Toyota - Сакиши Тойода.

Концепция «5 почему»

Слайд 35

Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и

тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос.

Концепция «5 почему»

Слайд 36

Концепция «5 почему»

Слайд 37

Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 38

Профессоры Гарвардского университета Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. разработали Сбалансированную

Систему Показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)),
которая поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление и нефинансовыми показателями, такие как:
инвестиции в персонал,
оптимизацию бизнес-процессов и технологии,
взаимоотношения с клиентами и поставщиками.

Сбалансированная система показателей

Слайд 39

Сбалансированная система показателей Структура
ССП определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:
?
?
?
?

Слайд 40

1. Определение путей развития отрасли, роли компании в ней;
2. Разработка миссии

компании;
3. Определение ключевых аспектов деятельности компании;
4. Определение стратегических целей;
5. Определение ключевых факторов успеха;
6. Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей;
7. Разработка корпоративной стратегической карты (пример на след. странице).

Сбалансированная система показателей Алгоритм внедрения СПП

Слайд 41

Сбалансированная система показателей Пример стратегической карты

Слайд 42

8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений;
9.

Определение конкретных целей;
10. Разработка плана мероприятий;
11. Внедрение стратегических карт.
Эффективное управление компанией, при контроле небольшого количества КПЭ (Ключевые показатели эффективности).

Сбалансированная система показателей Алгоритм внедрения СПП

8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений;
9. Определение конкретных целей;
10. Разработка плана мероприятий;
11. Внедрение стратегических карт.
Эффективное управление компанией, при контроле небольшого количества КПЭ (Ключевые показатели эффективности).

Слайд 43

Результаты после внедрения ССП:
Более 300 брендов
127 тысяч сотрудников
№ 1 в

рейтинге наиболее инновационных компании по производству потребительских товаров (SymphonyIRI Group)
№ 6 в рейтинге наиболее уважаемых компаний в мире (Fortune)

Сбалансированная система показателей
на примере компании Procter & Gamble

Слайд 44

Недооценка времени, требуемого на внедрение изменений
Пропускание части шагов
Празднование победы слишком рано...
Leading

Change successfully 2nd Edition, Harvard Business Review OnPoint Collection

До 70% проектов, связанных с
изменениями проваливаются... Почему?

Слайд 45

Факторы, связанные с людьми
Другие факторы
Источник: IBM Global Making Change Work Study,

2008

58%

49%

35%

33%

32%

20%

Изменение менталитета, поведения, отношения Культура организации
Недооценка комплексности изменений Недостаток ресурсов
Недостаточная поддержка со стороны
руководства
Недостаточно понимания как внедрять изменения
Недостаточная прозрачность из-за неполноты

Наиболее сложные и важные факторы при внедрении изменений

Слайд 46

Зачем управлять изменениями в проекте?
В большинстве проектов изменения снижают
производительность и эффективность

организации с начала внедрения проекта (из-за страхов, нежелания что-либо менять)
Наибольший негативный эффект на
производительности сказывается сразу после запуска проекта (долина отчаяния) и восстанавливается
через несколько месяцев (3-6) после запуска
Цель: реализация изменения в полном объеме,
экономя время и деньги организации

Слайд 47

Переход от функционального к интеграционному мышлению
Парадигма 1 Функциональное мышление
Парадигма 2 Процессное

мышление

Каким
образом?

Люк Галоппен «Управление
организационными изменениями при внедрении SAP»

Слайд 48

Две стороны каждого изменения
16
Рациональная
Знания и навыки
Эмоциональная
Мотивация

Слайд 49

Отрицание эмоциональной стороны ведет к неправильным ожиданиям
Производительность
Время
Новая
способность
Стресс
Релаксированное состояние
Время
Производительность
Будущее
состояние
Текущее состояние
Естественный цикл
изменений
Люк Галоппен

«Управление
организационными изменениями при внедрении SAP»

Слайд 50

Менеджеры и садовники
Менеджеры, побуждающие организации к изменениям, бывают похожи на

садовника, который стоит над ростком и молит:
«Ну расти же! Постарайся
как следует! Давай, давай!
У тебя должно получится!»
Питер Сенге, 1999
Садовники, почему-то
так не делают…
Садовники не уговаривают,
они создают условия!

Слайд 51

Переход от функционального к интеграционному мышлению
Единственный способ
Рациональная
Эмоциональная
Парадигма 1 Функциональное мышление
Парадигма 2

Процессное мышление

Люк Галоппен «Управление
организационными изменениями при внедрении SAP»

Слайд 52

Три основных компонента
организационных изменений
Мотивация
Ответы на
вопросы, относящиеся к
«ПОЧЕМУ»
Ответы на вопросы, относящиеся к

«ЧТО»

Ответы на вопросы, относящиеся к «КАК»

Навыки и знание не будут постигнуты, если сотрудники не будут знать «ПОЧЕМУ»

Слайд 53

Переход от функционального мышления к интегрированному
Единственный
способ
Рациональное
Эмоции
Парадигма 1 Функциональное мышление
Парадигма 2

Процессное мышление

Мотивация

Люк Галоппен «Управление организационными изменениями при внедрении SAP»

Инструменты проведения организационных изменений

Содержание

Модель 7S

Модель 7S

Жизненный цикл организации по Л. Грейнеру

Стадии жизненного цикла организации по И. АдизесуОдна из теорий жизненных циклов

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании УПОДОБЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИВОМУ

Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру

Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру

Теория Е и О организационных измененийТеория Е и теория О –

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Инструменты проведения организационных изменений

Понятие «Бенчмаркинга»Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка)

Основные этапы бенчмаркинга

Управление изменениями Методы изучения западных аналогов

4 подхода управления изменениями Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес-процессов

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив

Инструменты проведения организационных изменений

- это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить

Почему стоит обращать внимание на дефекты?Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном

Показатель «сигма»

Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше

«Шесть сигм» — это:

Пример:Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10

(25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=58 : 2000 = 0,029Данный

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была

Инструменты проведения организационных изменений

(lean production, lean manufacturing — англ. lean — постный, стройный, без жира; в

Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого

Бережливое производство

Бережливое производство

Бережливое производство

Известно, что один из секретов Тойоты — это TPS, легендарная философия

Инструменты проведения организационных изменений

«ПЯТЬ ПОЧЕМУ» - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который

Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и

Концепция «5 почему»

Инструменты проведения организационных изменений

Профессоры Гарвардского университета Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. разработали Сбалансированную

Сбалансированная система показателей СтруктураССП определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:????

1. Определение путей развития отрасли, роли компании в ней;2. Разработка миссии

Сбалансированная система показателей Пример стратегической карты

8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений;9.

Результаты после внедрения ССП:Более 300 брендов 127 тысяч сотрудников№ 1 в

Недооценка времени, требуемого на внедрение измененийПропускание части шаговПразднование победы слишком рано...Leading

Факторы, связанные с людьмиДругие факторыИсточник: IBM Global Making Change Work Study,

Зачем управлять изменениями в проекте?В большинстве проектов изменения снижаютпроизводительность и эффективность

Переход от функционального к интеграционному мышлениюПарадигма 1 Функциональное мышлениеПарадигма 2 Процессное

Две стороны каждого изменения16РациональнаяЗнания и навыкиЭмоциональнаяМотивация

Менеджеры и садовники Менеджеры, побуждающие организации к изменениям, бывают похожи на

Переход от функционального к интеграционному мышлениюЕдинственный способРациональнаяЭмоциональнаяПарадигма 1 Функциональное мышлениеПарадигма 2

Три основных компонентаорганизационных измененийМотивацияОтветы навопросы, относящиеся к«ПОЧЕМУ»Ответы на вопросы, относящиеся к

Переход от функционального мышления к интегрированномуЕдинственный способ РациональноеЭмоцииПарадигма 1 Функциональное мышлениеПарадигма 2

Похожие презентации

Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Одна из теорий жизненных циклов

Теория Е и О организационных изменений
Теория Е и теория О –

Понятие «Бенчмаркинга»
Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка)

4 подхода управления изменениями
Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес-процессов

Почему стоит обращать внимание на дефекты?
Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном

Пример:
Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10

(25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=58 : 2000 = 0,029
Данный

Сбалансированная система показателей Структура
ССП определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:
?
?
?
?

1. Определение путей развития отрасли, роли компании в ней;
2. Разработка миссии

8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений;
9.

Результаты после внедрения ССП:
Более 300 брендов
127 тысяч сотрудников
№ 1 в

Недооценка времени, требуемого на внедрение изменений
Пропускание части шагов
Празднование победы слишком рано...
Leading

Факторы, связанные с людьми
Другие факторы
Источник: IBM Global Making Change Work Study,

Зачем управлять изменениями в проекте?
В большинстве проектов изменения снижают
производительность и эффективность

Переход от функционального к интеграционному мышлению
Парадигма 1 Функциональное мышление
Парадигма 2 Процессное

Две стороны каждого изменения
16
Рациональная
Знания и навыки
Эмоциональная
Мотивация

Менеджеры и садовники
Менеджеры, побуждающие организации к изменениям, бывают похожи на

Переход от функционального к интеграционному мышлению
Единственный способ
Рациональная
Эмоциональная
Парадигма 1 Функциональное мышление
Парадигма 2

Три основных компонента
организационных изменений
Мотивация
Ответы на
вопросы, относящиеся к
«ПОЧЕМУ»
Ответы на вопросы, относящиеся к

Переход от функционального мышления к интегрированному
Единственный
способ
Рациональное
Эмоции
Парадигма 1 Функциональное мышление
Парадигма 2