Практика управления портфелем бизнесов компании (Корпоративная стратегия)

Июль 31, 2022

Главная
Менеджмент
Практика управления портфелем бизнесов компании (Корпоративная стратегия)

Содержание

2. Основные темы корпоративной стратегии Размер и границы бизнеса (Scope Decisions) Создание ценности на корпоративном уровне (Value
3. Международная экспансия Сoca Cola Case Study 1902г – начало международной экспансии, выход на рынок Кубы К
4. Выход западных торговых сетей на рынок Китая Case Study Рынок Китая: объем $1000 млд, темпы роста
5. Международные стратегии Драйверы интернационализации Особенности конкуренции не международных рынках Выбор зарубежных рынков Варианты выхода на зарубежные
6. Оглавление Цели, драйверы и риски международной экспансии Особенности конкуренции на международных рынках Основные типы международных корпоративных
7. Цели интернационализации бизнеса Цели интернационализации бизнеса Расширить рынок Преодолеть национальные ограничения роста бизнеса Получить преимущества от
8. 8- Международные стратегии Государственные драйверы Рыночные драйверы Драйверы издержек Драйверы конкуренции Драйверы интернационализации бизнеса Драйверы интернационализации
9. Схожие запросы клиентов Глобальные клиенты Глобальные рыночные каналы Единый «язык» маркетинга Рыночные драйверы (Market Drivers) Домашние
10. Рыночные драйверы (Market Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки «Управленческий консалтинг» Хлеб Издание книг Розничные банки Зубная
11. Драйверы издержек (Cost Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки Куда поместим: - «Самолеты»? - «Soft drinks»? Хлеб
12. Драйверы издержек (Cost Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки Хлеб Розничные банки Зубная паста Компьютеры Автомобили Лекарства
13. Государственные драйверы (Government Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки Куда поместим: - «Розничные банки»? - «Авиакомпании»? Банки
14. Государственные драйверы (Government Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки Банки Лекарства Автомобили Компьютеры Soft drinks Зубная паста
15. Наличие глобальных конкурентов Драйверы конкуренции (Competitive Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки Куда поместим: -«Лекарства»? - «Soft
16. Наличие глобальных конкурентов Драйверы конкуренции (Competitive Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки Хлеб Банки Автомобили Компьютеры Самолеты
17. Риски международных стратегий ● Внутренней нестабильности ● Конфликтов или войн ● Национализации частных активов ● Коррупции
18. 1990: решение о пошаговой приватизации, которая была завершена в 2000г. 1997: Интеграция с аналогичными ведомством Восточной
19. Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»
20. Оглавление Цели, драйверы и риски международной экспансии Особенности конкуренции на международных рынках Основные типы международных корпоративных
21. Конкурентное преимущество в международном контексте Для международных компаний построение конкурентных преимуществ сводится не только к тому,
22. Теория Сравнительного Преимущества (Сomparative Advantage) M.Porter провел анализ, который позволил выявить механизмы возникновения СП Страна имеет
23. 8- 1.Факторы производства (Factor Conditions) Модель «Национального бриллианта» Портера (Porter’s National Diamond Model) 1. Факторы уникальных
24. Культурная дистанция (Cultural) Административная и политическая дистанция (Administrative) Географическая дистанция (Geographical) Экономическая дистанция (Economic) Мотивы национальной
25. В соответствии с данными анализа Портера (*), индустриями, в которых британские компании имеют национальные конкурентные преимущества,
26. Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»
27. Оглавление Цели, драйверы и риски международной экспансии Особенности конкуренции на международных рынках Основные типы международных корпоративных
28. © McGraw Hill Companies, Inc., 2000 Figure 12.4 Стратегия глобальной стандартизации Транснациональная стратегия Стратегия локализации Высокое
29. Фокус на конкуренцию на каждом из локальных рынков Продукты и услуги кастомизированы с учетом особенностей локальных
30. Фокус на достижении максимальной экономии на масштабе Высокий уровень стандартизации продуктов для всех национальных рынков Высокий
31. Попытка объединить плюсы эффективности от глобальности и востребованности от локализации Имеет смысл тогда, когда одновременно существуют
32. Используется, когда на локальных рынках: отсутствует необходимая экспертиза низкий уровень конкуренции Минимальная адаптация Высокий уровень централизации
33. © McGraw Hill Companies, Inc., 2000 Figure 12.4 Стратегия глобальной стандартизации Транснациональная стратегия Стратегия локализации High
34. Сравнение международных корпоративных стратегий Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий» Выбор типа международной стратегии подразумевает использование определенного
35. Глобальная интеграция vs национальная дифференциация Ряд индустрий могут не иметь «тяготения» ни к одной из двух
36. Оглавление Цели, драйверы и риски международной экспансии Особенности конкуренции на международных рынках Основные типы международных корпоративных
37. Выбор рынков: оптимизация для каждого элемента value chain Исторически, MNC строили заводы для того, чтобы обслуживать
38. Ключевые мотивы выбора опции выхода на зарубежные рынки У фирмы нет экспертизы зарубежного производства и инвестиции
39. Выбрать компанию (российскую или зарубежную), которая пока не вышла значимо за границы своей страны, но которая
41. Скачать презентацию

Слайд 2

Основные темы корпоративной стратегии
Размер и границы бизнеса (Scope Decisions)
Создание ценности

на корпоративном уровне (Value Creation)

Состав продуктов и услуг

Роль корпоративного центра

Территориальные границы бизнеса

Управление портфелем

G.Johnson, Exploring Corporate Strategy, 2005

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 3

Международная экспансия Сoca Cola Case Study
1902г – начало международной экспансии, выход на

рынок Кубы
К 1929г – присутствие в 76 странах
C 1941 г распространяется во всех странах, где присутствует армия США
К этому времени открыто 63 предприятия по разливу напитка
Для выхода на международные рынки использовались различные формы – от франшизы до покупки компаний
После войны темпы внутреннего спроса снизились, что дало толчок для более активной международной экспансии
До 1980 использовалась стратегия децентрализации со свободой выбора инструментов для конкуренции
В 1980г международная стратегия сменилась в сторону большей централизации (единого продвижения брендов, большей доле в предприятиях по разливу). Основная цель – экономия на масштабе с целью роста проникновения
В 2000г, когда компания начала терять долю рынка из-за небольших локальных конкурентов, международная стратегия радикально изменилась в сторону большей локализации. Региональные менеджеры снова получили значительные полномочия
К 2002г необычайный успех в Японии, достигнутый за счет выпуска нового продукта на основе холодного кофе, выявил спрос на кастомизацию продуктов для различных рынков. В частности, для увеличения продаж холодного кофе компания вступила в стратегический альянс с итальянским производителем кофе ILLI CAFÉ для распространения совместной франшизы на зарубежные страны
Стратегия кастомизации привела к выпуску на китайском рынке некарбонатного напитка на основе апельсина, который очень скоро занял большую MS не только в этой стране, но также в Тайланде (2005г) и Индии (2007г.)
К 2008г 59 из 71 тыс. сотрудников работали в более, чем 200 странах, доля «зарубежной» выручки выросла до 73%

Слайд 4

Выход западных торговых сетей на рынок Китая Case Study
Рынок Китая: объем $1000

млд, темпы роста 10-12% в год, рост upper middle class на 500 млн. чел до 2025, ослабление ограничений
Слабое развитие технологических и маркетинговых технологий
Лишь в процессе обнаружились особенности поведения покупателей: частые покупки небольшими партиями, значимые различия спроса по регионам, пр.
Неожиданная для обеих компаний необходимость допуска профсоюзов, что негативно повлияло на уровень зарплат

Выход на рынок в 1995г после 6 лет работы в Тайване
Стратегия децентрализации: менеджеры в разных регионах имеют максимальные полномочия по закупкам и поставкам
Первыми вывели на рынок Китая «private label»
К 2006г. – 6-ая крупнейшая сеть в Китае, но MS всего 0,6%
Вышли на прибыльность, но маржа 2-3% против 5-6% в EU

Успешная международная экспансия с 1991г – Мексика
После этого успешный выход еще на 15 рынков (Канада, Британия, Германия, Япония, пр.) – экономия на масштабе, обогащение новыми продуктами, форматами и пр.
Везде успешно использовалось вхождение на рынок посредством покупки местного ритейлера с последующей унификацией бизнес-процессов, IT-систем и пр.
Выход на рынок Китая 2006г через покупку тайваньской сети, имеющей магазины в Китае
Стратегия: максимальная стандартизация в покупках и дистрибуции через специально созданный для этого склад в Шеньжене
Выручка растет, но к 2010г. так и не вышли на окупаемость…

Слайд 5

Международные
стратегии
Драйверы
интернационализации
Особенности конкуренции
не международных рынках
Выбор зарубежных
рынков
Варианты выхода

на зарубежные рынки

Ключевые вопросы международных стратегий

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 6

Оглавление
Цели, драйверы и риски международной экспансии
Особенности конкуренции на международных рынках
Основные

типы международных корпоративных стратегий
Выбор рынков и вариантов выхода на международные рынки

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 7

Цели интернационализации бизнеса
Цели интернационализации бизнеса
Расширить рынок
Преодолеть национальные ограничения роста бизнеса
Получить преимущества

от разницы между странами и регионами (в уровне налогов, стоимости рабочей силы, пр.)
Достигнуть экономии на масштабе
Демпфировать перепады в спросе/выручке
Не терять своих ключевых международных клиентов
Получить доступ к новым знаниям и технологиям
Поддерживать конкурентоспособность с MNC
Увеличить длительность жизненного цикла товара (!)

Международная стратегия – стратегия, посредством которой компания продает свои товары или услуги вне домашнего (национального) рынка

Рост выручки
Снижение удельных расходов
Рост доли рынка
Снижение рисков
Повышение конкурентоспособности

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 8

8-
Международные
стратегии
Государственные
драйверы

Рыночные драйверы
Драйверы
издержек
Драйверы
конкуренции
Драйверы интернационализации бизнеса
Драйверы

интернационализации отражают два противоречивых тренда – на глобальную эффективность (стандартизацию) и учет национальных особенностей (адаптацию)
«Веса» драйверов, определяющих готовность компаний к международной экспансии, могут существенно отличаться во времени и заметно зависят от индустрии

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 9

Схожие запросы клиентов
Глобальные клиенты
Глобальные рыночные каналы
Единый «язык» маркетинга
Рыночные драйверы (Market

Drivers)

Домашние рынки

Глобальные рынки

Куда поместим:
- «Производство автомобилей»?
- «Управленческий консалтинг?»

Хлеб
Издание книг
Розничные банки
Зубная паста
Soft Drinks
Компьютеры
Самолеты

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

5 минут

Постепенная «стандартизация» большинства рынков

Слайд 10

Рыночные драйверы (Market Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
«Управленческий консалтинг»
Хлеб
Издание книг
Розничные

банки
Зубная паста
Soft Drinks
Компьютеры
Самолеты

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

5 минут

«Производство автомобилей»

Схожие запросы клиентов
Глобальные клиенты
Глобальные рыночные каналы
Единый «язык» маркетинга

Постепенная «стандартизация» большинства рынков

Слайд 11

Драйверы издержек (Cost Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Куда поместим:
- «Самолеты»?
-

«Soft drinks»?

Хлеб
Розничные банки
Зубная паста
Компьютеры
Автомобили
Лекарства

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

5 минут

Возможность заметного сокращения затрат

Экономия на масштабе (особенно при высокой стоимости разработки)
Значимые различия в стоимости и доступности ресурсов (e.g. контактные центры)
Выгодные условия логистики (e.g. микрочипы vs мебель)

Слайд 12

Драйверы издержек (Cost Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Хлеб
Розничные банки
Зубная

паста
Компьютеры
Автомобили
Лекарства

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

5 минут

- «Самолеты»?

Soft Drinks

Возможность заметного сокращения затрат

Слайд 13

Государственные драйверы (Government Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Куда поместим: -

«Розничные банки»?
- «Авиакомпании»?

Банки
Лекарства
Автомобили
Компьютеры
Soft drinks
Зубная паста
Хлеб

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

5 минут

Торговые преференции или барьеры
Схожесть или различия (технических) стандартов
Стимулирование или ограничения владения собственностью
Льготное или жесткое патентное право

Могут как способствовать, так и мешать интернационализации бизнеса

Важная роль WTO по повышению открытости рынков!

Слайд 14

Государственные драйверы (Government Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Банки
Лекарства
Автомобили
Компьютеры
Soft drinks
Зубная паста
Хлеб
Александр

Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

5 минут

«Розничные банки»?

«Авиакомпании»

Важная роль WTO по повышению открытости рынков!

Слайд 15

Наличие глобальных конкурентов
Драйверы конкуренции (Competitive Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Куда

поместим: -«Лекарства»?
- «Soft drinks»?

Хлеб
Банки
Автомобили
Компьютеры
Самолеты

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

5 минут

Слайд 16

Наличие глобальных конкурентов
Драйверы конкуренции (Competitive Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Хлеб
Банки

Автомобили
Компьютеры
Самолеты

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

5 минут

«Лекарства»

«Soft drinks»

Слайд 17

Риски международных стратегий
● Внутренней нестабильности
● Конфликтов или войн
● Национализации частных активов
●

Коррупции
● Протекционализма

● Слабой защиты интеллектуальной собственности ● Инвестиционных потерь из-за политических рисков
● Приватизации
● Управляемых обменных курсов валюты, обвала национальной валюты

Примеры политических рисков:

Примеры экономических рисков:

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 18

1990: решение о пошаговой приватизации, которая была завершена в 2000г.
1997:

Интеграция с аналогичными ведомством Восточной Германии и утверждение стратегии интернационализации
1998: Основной мотив первого этапа интернационализации – растущее желание большого числа крупных бизнес-клиентов иметь единого поставщика услуг доставки на внутреннем и международном рынках
1999: Первый крупный шаг - покупка DP ключевых игроков на рынке транспортных и логистических компаний, (включая DHL) c тем, чтобы стать ведущим мировым поставщиком глобальных логистических и транспортных услуг
2002: Переименование в DP World Net (DPWN)
2003: Глобальный контракт с BMW на хранение и транспортировку а/м дилерам азиатских стран
2003: Начало программы «START», призванной гармонизировать все бизнес-процессы, структуры и сервисы с целью достижения максимальной экономии на масштабе для реализации глобальной международной стратегии
2003: Международная программа повышения ценности бренда «One brand – One face to the customer», в т.ч. унифицирующая маркетинговые инструменты на разных рынках
2004: Открывается рынок почтовых услуг Китая, на котором DP WN заняла 35%
2005: Продолжение активной экспансии в соседние страны, покупка оператора почтовых услуг Speedmail в UK

Задание №1

Группа 1: Поместите «почтовые услуги» на ось «домашние рынки - глобальные рынки» по всем 4-м группам драйверов и обоснуйте ваше решение
Группа 2: Какие основные политические, экономические и прочие риски испытывала DPWN при выходе на рынок Китая? Какими из них она могла управлять?
Группа 3: Какие факторы могли бы способствовать/препятствовать успешной реализации стратегии международной экспансии, разработанной DPWN, Почтой России?

20 минут

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 19

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 20

Оглавление
Цели, драйверы и риски международной экспансии
Особенности конкуренции на международных рынках
Основные

типы международных корпоративных стратегий
Выбор рынков и вариантов выхода на международные рынки

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 21

Конкурентное преимущество в международном контексте
Для международных компаний построение конкурентных преимуществ сводится

не только к тому, чтобы найти соответствие между особенностями индустриальной среды и ресурсами/возможностями самой компании, но также к учету особенностей национальных сред в тех странах, где предстоит вести бизнес. Прежде всего – обеспечению доступа к важным для нее местным ресурсам
Фактор доступности национальных ресурсов в контексте международной конкуренции – предмет Теории сравнительного преимущества (Theory of Comparative Advantage)

Конкурентное преимущество
Ресурсы и возможности
Национальная среда
Индустриальная среда

Доступ к местным ресурсам
Особенности культуры
Государственные политики
Обменный курс валюты, пр.

Финансовые ресурсы
Материальные ресурсы
Технологии
Репутация
Управленческая экспертиза

Grant, Ch 15

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 22

Теория Сравнительного Преимущества (Сomparative Advantage)
M.Porter провел анализ, который позволил выявить

механизмы возникновения СП
Страна имеет СП в тех товарных категориях, которые активно используют имеющиеся в достаточном объеме ресурсы
Если обменные курсы сбалансированы с точки зрения покупательной способности, СП переходит в конкурентное преимущество
В ряде случаев, значение имеет размер страны (e.g. авиа и космическая индустрия в США и РФ)
Изначально, в основе СП лежал доступ к уникальным ресурсам и дешевой рабочей силе, но в последние годы фокус смещается в сторону уникальных знаний (технологий, навыков персонала, экспертизе менеджмента) и ресурсам, которые необходимы для их успешной коммерциализации (рынки капитала, системы коммуникаций, юридическая и правовая системы )

Grant, Ch 15

Индексы сравнительных преимуществ (СП) по товарным/сервисным категориям

Измеряется: (export - import) / (export + import)

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Теория СП основана на анализе относительной эффективности производства различных типов продуктов и услуг.

Слайд 23

8-
1.Факторы
производства
(Factor Conditions)
Модель «Национального бриллианта» Портера
(Porter’s National Diamond Model)
1.

Факторы уникальных «домашних» ресурсов – базовых (рабочая сила, ископаемые, пр.) и специализированных (телеком, высококвалиф-ый персонал), а также исторических ограничений
-Локальная концентрация нужного персонала выпускников киношкол в Голливуде
- Высокий уровень автоматизации в Серной Италии из-за ограничений по длительности трудового дня,

2. Факторы связанности индустрий и объединения их в «кластерами» индустрий, в пределах которых каждая из индустрий стимулирует развитие другой и одновременно получает необходимые ресурсы
Индустрии Силиконовой Долины – полупроводники, компьютеры, ПО, венчурный капитал
Производство обуви в Италии – кожа, дизайн, дополнительные каналы сбыта из-за туризма

3. Факторы, стимулирующие или ограничивающие конкуренцию, эффективность и инновационность
- Высокий уровень развития японского автопрома связан с высоким уровнем конкуренции 6-и автопроизводителей
- Низкий уровень развития high-tech в ряде европейских стран связан с законами, стимулирующими снижение конкуренции с целью поддержки «национальных чемпионов»

4.Факторы, создающие высокий уровень спроса на домашнем рынке
- Развитие часовой индустрии в Швейцарии связано с маниакальной пунктуальностью швейцарцев
- Развитие производства кинокамер в Японии связано с их любовью к фиксации истории и электронным устройствам

Выявляет 4 группы факторов, определяющих конкурентоспособность страны в рамках выбранной индустрии

4.Условия спроса
(Demand Conditions)

3.Условия конкуренции

Для успеха необходимо соответствие между CA и стратегии фирмы
Помогает определить способности компаний к международной экспансии
2.Связанные и
поддерживающие
отрасли

Слайд 24

Культурная
дистанция
(Cultural)
Административная
и политическая
дистанция
(Administrative)
Географическая
дистанция
(Geographical)
Экономическая
дистанция
(Economic)
Мотивы национальной

дифференциации

CAGE

Язык
Этика
Религия
Соц нормы

Отсутствие общей границы
Сложная логистика
Удаленность

Различия в уровне доходов потребителей
Различия в стоимости и качестве ресурсов

TV, книги, издания, вино, музыка

Цемент, стекло, молоко

Энергетика, оборона, телеком

Люксовые товары, финансы

Отсутствие общего экономического пространства
Политическая напряженность

Не смотря на плюсы глобализации, национальные различия создают для нее серьезные барьеры…

Модель затрагивает лишь самый верхний уровень различий. Дополнительными барьерами могут являться:
Различия в структуре каналов сбыта
- в US крупные сети, в южной Европе –мелкие независимые ритейлеры, в Японии – многоуровневые сети, пр.
Отношение к рискам
различия спроса на услуги страхования в РФ и Европе
Просто привычки.. ☺
- стиральные машины с верхней загрузкой во Франции и США

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 25

В соответствии с данными анализа Портера (*),
индустриями, в которых британские

компании имеют национальные конкурентные преимущества, являются:
Реклама
Музейное и архивное дело
Химикаты для садов и растений
Производство алкогольных напитков
индустриями, в которых американские компании имеют национальные конкурентные преимущества, являются:
Самолетостроение и вертолетостроение
Компьютерное ПО
Нефтедобыча и нефтепереработка
Управленческий консалтинг
Кинематография

Задание №2

Группа1: Используя модель «национального бриллианта» Портера, определите ключевые факторы, создавшие национальные конкурентные преимущества британских и американских компаний в указанных индустриях
Группа2: Используя модель CAGE, определите, какие препятствия могут существовать при выходе указанных британских и американских компаний на рынок России
Группа3:
А) Определите список из 3-х индустрий, в которых российские компании имеют национальные конкурентные преимущества
Б) Используя модель «национального бриллианта» Портера, определите ключевые факторы, их создающие

20 минут

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

(*) Porter, Competitive Advantage of Nations, 2000

Слайд 26

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 27

Оглавление
Цели, драйверы и риски международной экспансии
Особенности конкуренции на международных рынках
Основные

типы международных корпоративных стратегий
Выбор рынков и вариантов выхода на международные рынки

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 28

© McGraw Hill Companies, Inc., 2000
Figure 12.4
Стратегия
глобальной
стандартизации
Транснациональная
стратегия

Стратегия
локализации

Высокое
Давление издержек
Низкое

Низкое Высокое

Международная
стратегия

Давление локализации

12-16

Четыре базовых международных корпоративных стратегии

Ключевой вопрос – оптимальный баланс между степенью глобализации и локализации, который определяется как индустриальными и культурологическими особенностями, так и способностями самих компаний управлять рисками, кастомизировать продукты, пр.

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Даже имея существенные национальные конкурентные преимущества, компании стоят перед серьезным выбор – как наилучшим образом использовать их при работе на зарубежных рынках

Слайд 29

Фокус на конкуренцию на каждом из локальных рынков
Продукты и услуги

кастомизированы с учетом особенностей локальных рынков
Многие стратегические и операционные решения децентрализованы в разных странах
Главное достоинство: при правильной реализации приводит к росту доли рынка
Недостатки:
повышенный уровень неопределенности для корпорации в целом из-за различий в стратегиях на каждом из рынков
Повышенная стоимость реализации из-за ограниченных возможностей экономии на масштабе
Успешно используется в том случае, если рост затрат на повышение ценности окупается ростом цен и расширением рынка

Четыре базовых международных корпоративных стратегии (1/4)
Стратегия локализации

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Хотя в последнее время из-за роста конкуренции использует элементы транснациональной стратегии!

Слайд 30

Фокус на достижении максимальной экономии на масштабе
Высокий уровень стандартизации

продуктов для всех национальных рынков
Высокий уровень интеграция BU, работающих в разных странах при высоком уровне централизации управления и контроля КЦ
Достоинства:
Максимальная предсказуемость из-за отсутствия колебаний в локальных стратегиях
Максимально высокий уровень распространения инновационных технологий, разработанных в КЦ или в одной из стран, на всю компанию
Недостатки:
Сложность управления из-за необходимости координации между BU
Не позволяет работать с рядом специальных сегментов рынка
Успешно реализуется компаниями, производящими универсальные товары при высоком давлении издержек

Четыре базовых международных корпоративных стратегии (2/4)
Глобальная стратегия стандартизации

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 31

Попытка объединить плюсы эффективности от глобальности и востребованности от локализации
Имеет смысл

тогда, когда одновременно существуют оба вида давления - издержек и локализации
По мере ужесточения конкуренции вынужденно становится наиболее распространенной стратегией в большинстве индустрий
Вопрос поиска инструментов обеспечения их эффективности – сегодня ключевой и наиболее обсуждаемый
При этом обязательным условием успешной реализации является постоянный обмен знаниями и навыками между странами.
Достоинства: если правильно реализована – самая результативная стратегия
Недостаток: сложность реализации из-за «конфликтующих» требований к жесткой централизации и координации с одной стороны и гибкости и децентрализации с другой
Многие компании используют глобальную стратегию для одних продуктовых групп и транснациональную для других

Четыре базовых международных корпоративных стратегии (3/4)
Транснациональная стратегия

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Сумел найти инструменты, позволяющие с одной стороны конкурировать с «дешевыми» конкурентами (Komatsu, Hitachi), c другой – обеспечить необходимую локализацию

Слайд 32

Используется, когда на локальных рынках:
отсутствует необходимая экспертиза
низкий уровень конкуренции
Минимальная адаптация
Высокий уровень

централизации в части разработки продуктов и услуг
Продукты разрабатываются в центральном офисе, производство и маркетинг - в каждом из BU
Может обеспечивать очень высокий уровень прибыли
Как правило, распространена только на развивающихся рынках

Четыре базовых международных корпоративных стратегии (4/4)
Международная стратегия

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 33

Стратегия
локализации

High
Давление издержек
Low

Low High

Международная
стратегия

Давление локализации

12-16

Международные корпоративные стратегии в динамике

По мере усиления конкуренции давление издержек возрастает и компании должны рассматривать варианты перехода к стратегиям транснациональным или глобальной стандартизации
Необходим постоянный мониторинг конкурентной среды, чтобы обеспечить своевременную корректировку международной стратегии

По мере усиления конкуренции эти стратегии становятся менее эффективны

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 34

Сравнение международных корпоративных стратегий
Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»
Выбор типа международной

стратегии подразумевает использование определенного набора инструментов управления, что не исключает использование различных стратегий для различных групп продуктов

Слайд 35

Глобальная интеграция vs национальная дифференциация
Ряд индустрий могут не иметь «тяготения» ни

к одной из двух стратегий, поскольку не получают от этого значимых преимуществ
Остальные должны искать сложный баланс между глобализацией и национальной дифференциацией, что является важнейшей и сложнейшей частью международных стратегий MNC

Реактивные двигатели

Плюсы национальной дифференциации

Плюсы глобальной интеграции

Автомобили

Телеком оборудование

Бытовая электроника

Инвест банкинг

Ритуальные услуги

Розничный банкинг

Цемент

Автосервис

Вооружения

Grant, CH 15

Прачечные, химчистки

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 36

Оглавление
Цели, драйверы и риски международной экспансии
Особенности конкуренции на международных рынках
Основные

типы международных корпоративных стратегий
Выбор зарубежных рынков и вариантов выхода на них

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 37

Выбор рынков: оптимизация для каждого элемента value chain
Исторически, MNC строили заводы

для того, чтобы обслуживать местные рынки
Со временем, вопросы «где производить?» и «где продавать?» стали разделять
Решение где производить требует совместного рассмотрения вопросов:
Доступности национальных ресурсов
Сравнительных преимуществ стран
Реализуемости стратегии (транспорт, барьеры, пр.)
Каждый элемент value chain в MNC должен располагаться там, где обеспечивается наилучшая комбинация уровня издержек и специальной экспертизы
Дополнительно учитывается:
Все виды рисков
Сценарии поведения конкурентов, пр.

Доступность ресурсов (стоимость часа производств-го рабочего)

Сравнительные преимущества в текстильной индустрии

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 38

Ключевые мотивы выбора опции выхода на зарубежные рынки
У фирмы нет

экспертизы зарубежного производства и инвестиции нужны только в диcтрибуцию

Фирме требуется ускорить разработку продуктов для выхода на зарубежные рынки

Лицензии

Фирме нужно снизить свои риски через снижение затрат и получить опытного партнера на целевом рынке

Стратегические альянсы

Собственный филиал

Интеллектуальные права фирмы на местном рынке не вполне защищены, высокий уровень необходимости глобальной интеграции

Экспорт

Конкурентное преимущество на основе firm-specific, или country-specific?
Каковы барьеры торговле?
У компании есть все необходимые ресурсы на домашнем рынке для создания конкуентных преимуществ зарубежом?
Каковы транзакционные издержки (транспорт, обменный курс, информация, пр.)?

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Слайд 39

Выбрать компанию (российскую или зарубежную), которая пока не вышла значимо за

границы своей страны, но которая по вашему мнению может/должна это сделать в обозримом будущем
Обосновать для нее:
Драйверы и риски глобализации
Первоочередной перечень стран присутствия
Тип международной корпоративной стратегии
Предпочтительная опция выхода на международные рынки

Домашнее задание №2

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Задание №3

300 минут

Для каждой из 3-х групп:

Практика управления портфелем бизнесов компании (Корпоративная стратегия)

Содержание

Основные темы корпоративной стратегииРазмер и границы бизнеса (Scope Decisions) Создание ценности

Международная экспансия Сoca Cola Case Study1902г – начало международной экспансии, выход на

Выход западных торговых сетей на рынок Китая Case StudyРынок Китая: объем $1000

Международные стратегииДрайверы интернационализацииОсобенности конкуренции не международных рынкахВыбор зарубежных рынковВарианты выхода

Оглавление Цели, драйверы и риски международной экспансииОсобенности конкуренции на международных рынкахОсновные

Цели интернационализации бизнеса Цели интернационализации бизнесаРасширить рынокПреодолеть национальные ограничения роста бизнесаПолучить преимущества

8-Международные стратегииГосударственные драйверы Рыночные драйверы Драйверы издержекДрайверы конкуренцииДрайверы интернационализации бизнесаДрайверы

Схожие запросы клиентовГлобальные клиентыГлобальные рыночные каналы Единый «язык» маркетингаРыночные драйверы (Market

Рыночные драйверы (Market Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки «Управленческий консалтинг»ХлебИздание книгРозничные

Драйверы издержек (Cost Drivers)Домашние рынки Глобальные рынки Куда поместим: - «Самолеты»? -

Драйверы издержек (Cost Drivers)Домашние рынки Глобальные рынки Хлеб Розничные банки Зубная

Государственные драйверы (Government Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки Куда поместим: -

Государственные драйверы (Government Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки БанкиЛекарстваАвтомобилиКомпьютерыSoft drinksЗубная пастаХлебАлександр

Наличие глобальных конкурентовДрайверы конкуренции (Competitive Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки Куда

Наличие глобальных конкурентовДрайверы конкуренции (Competitive Drivers) Домашние рынки Глобальные рынки ХлебБанки

Риски международных стратегий● Внутренней нестабильности● Конфликтов или войн● Национализации частных активов●

1990: решение о пошаговой приватизации, которая была завершена в 2000г. 1997:

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Оглавление Цели, драйверы и риски международной экспансииОсобенности конкуренции на международных рынкахОсновные

Конкурентное преимущество в международном контекстеДля международных компаний построение конкурентных преимуществ сводится

Теория Сравнительного Преимущества (Сomparative Advantage) M.Porter провел анализ, который позволил выявить

8-1.Факторы производства(Factor Conditions)Модель «Национального бриллианта» Портера (Porter’s National Diamond Model) 1.

В соответствии с данными анализа Портера (*), индустриями, в которых британские

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Оглавление Цели, драйверы и риски международной экспансииОсобенности конкуренции на международных рынкахОсновные

© McGraw Hill Companies, Inc., 2000Figure 12.4Стратегия глобальной стандартизации Транснациональная стратегия

Фокус на конкуренцию на каждом из локальных рынковПродукты и услуги

Фокус на достижении максимальной экономии на масштабе Высокий уровень стандартизации

Попытка объединить плюсы эффективности от глобальности и востребованности от локализацииИмеет смысл

Используется, когда на локальных рынках:отсутствует необходимая экспертизанизкий уровень конкуренцииМинимальная адаптацияВысокий уровень

© McGraw Hill Companies, Inc., 2000Figure 12.4Стратегия глобальной стандартизации Транснациональная стратегия

Сравнение международных корпоративных стратегийАлександр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий» Выбор типа международной

Глобальная интеграция vs национальная дифференциацияРяд индустрий могут не иметь «тяготения» ни

Оглавление Цели, драйверы и риски международной экспансииОсобенности конкуренции на международных рынкахОсновные

Выбор рынков: оптимизация для каждого элемента value chainИсторически, MNC строили заводы

Ключевые мотивы выбора опции выхода на зарубежные рынки У фирмы нет

Выбрать компанию (российскую или зарубежную), которая пока не вышла значимо за

Похожие презентации

Основные темы корпоративной стратегии
Размер и границы бизнеса (Scope Decisions)
Создание ценности

Международная экспансия Сoca Cola Case Study
1902г – начало международной экспансии, выход на

Выход западных торговых сетей на рынок Китая Case Study
Рынок Китая: объем $1000

Международные
стратегии
Драйверы
интернационализации
Особенности конкуренции
не международных рынках
Выбор зарубежных
рынков
Варианты выхода

Оглавление
Цели, драйверы и риски международной экспансии
Особенности конкуренции на международных рынках
Основные

Цели интернационализации бизнеса
Цели интернационализации бизнеса
Расширить рынок
Преодолеть национальные ограничения роста бизнеса
Получить преимущества

8-
Международные
стратегии
Государственные
драйверы

Рыночные драйверы
Драйверы
издержек
Драйверы
конкуренции
Драйверы интернационализации бизнеса
Драйверы

Схожие запросы клиентов
Глобальные клиенты
Глобальные рыночные каналы
Единый «язык» маркетинга
Рыночные драйверы (Market

Рыночные драйверы (Market Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
«Управленческий консалтинг»
Хлеб
Издание книг
Розничные

Драйверы издержек (Cost Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Куда поместим:
- «Самолеты»?
-

Драйверы издержек (Cost Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Хлеб
Розничные банки
Зубная

Государственные драйверы (Government Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Куда поместим: -

Государственные драйверы (Government Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Банки
Лекарства
Автомобили
Компьютеры
Soft drinks
Зубная паста
Хлеб
Александр

Наличие глобальных конкурентов
Драйверы конкуренции (Competitive Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Куда

Наличие глобальных конкурентов
Драйверы конкуренции (Competitive Drivers)
Домашние рынки
Глобальные рынки
Хлеб
Банки

Риски международных стратегий
● Внутренней нестабильности
● Конфликтов или войн
● Национализации частных активов
●

1990: решение о пошаговой приватизации, которая была завершена в 2000г.
1997:

Оглавление
Цели, драйверы и риски международной экспансии
Особенности конкуренции на международных рынках
Основные

Конкурентное преимущество в международном контексте
Для международных компаний построение конкурентных преимуществ сводится

Теория Сравнительного Преимущества (Сomparative Advantage)
M.Porter провел анализ, который позволил выявить

8-
1.Факторы
производства
(Factor Conditions)
Модель «Национального бриллианта» Портера
(Porter’s National Diamond Model)
1.

В соответствии с данными анализа Портера (*),
индустриями, в которых британские

Оглавление
Цели, драйверы и риски международной экспансии
Особенности конкуренции на международных рынках
Основные

© McGraw Hill Companies, Inc., 2000
Figure 12.4
Стратегия
глобальной
стандартизации
Транснациональная
стратегия

Фокус на конкуренцию на каждом из локальных рынков
Продукты и услуги

Фокус на достижении максимальной экономии на масштабе
Высокий уровень стандартизации

Попытка объединить плюсы эффективности от глобальности и востребованности от локализации
Имеет смысл

Используется, когда на локальных рынках:
отсутствует необходимая экспертиза
низкий уровень конкуренции
Минимальная адаптация
Высокий уровень

© McGraw Hill Companies, Inc., 2000
Figure 12.4
Стратегия
глобальной
стандартизации
Транснациональная
стратегия

Сравнение международных корпоративных стратегий
Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»
Выбор типа международной

Глобальная интеграция vs национальная дифференциация
Ряд индустрий могут не иметь «тяготения» ни

Оглавление
Цели, драйверы и риски международной экспансии
Особенности конкуренции на международных рынках
Основные

Выбор рынков: оптимизация для каждого элемента value chain
Исторически, MNC строили заводы

Ключевые мотивы выбора опции выхода на зарубежные рынки
У фирмы нет