Содержание
- 2. Система управления развитием организации (СУР) — это система, целью которой является управление одним или несколькими процессами
- 3. Задачи и требования к Системе Управления Развитием организации (СУР): Задачи: повышение результативности деятельности компании ; формирование
- 4. Система управления развитием и организационными изменениями – это взаимосвязанная совокупность следующих компонентов: бизнес-объект; бизнес-процесс; показатель эффективности;
- 5. Основные характеристики СУР: СУР — это множество связанных друг с другом устойчивых контуров саморегулирования, являющихся объектами
- 6. СУР организации состоит из двух основных подсистем: 1) организационная подсистема стратегического управления; 2) подсистема управления изменениями.
- 7. Базовые элементы СУР: стратегия, включающая видение, цели, миссию и ценности; организационная инфраструктура (структура, процессы и система
- 8. Этапы процессно-структурного подхода к формированию и изменению системы управления организацией Стимулы к совершенствованию СУР: отсутствие системной
- 9. Схематическая интерпретация процесса управления развитием
- 10. Шаги, обеспечивающие эффективное управление развитием организации: Привлечение необходимого количества заинтересованных лиц. Организационный аудит, определение и анализ
- 11. Схема механизма управления развитием с позиции системного подхода
- 12. Система управления развитием организации (СУР) — это система, целью которой является управление одним или несколькими процессами
- 13. Требования к системе управления развитием организации (СУР): Обоснованная необходимость использования самоорганизующихся систем на каждом уровне (подсистеме)
- 14. Механизм управления - совокупность экономических, организационных и правовых способов воздействия (рычагов и инструментов), обеспечивающих согласование интересов
- 15. Механизм управления организационными изменениями – это сложная система, для которой характерна высокая степень неопределённости внутренне присущих
- 16. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Из каких подсистем состоит система управления развитием организации? Каковы этапы процессно-структурного подхода к формированию
- 17. Тема Модели управления организационными изменениями Модель («стабильности») изменений (К. Левин) Модель «переходного периода» Модель «постепенного наращивания»
- 18. 1. Модель («стабильности») изменений социолога Курта Левина: Размораживание→ Движение →Замораживание Изменения предполагают стабильность. Баланс ограничивающих и
- 19. 1. Модель («стабильности») изменений социолога Курта Левина: Этап 1. «Размораживание»: «побуждение к изменениям» (актуализация потребности в
- 20. 1. Модель («стабильности») изменений социолога Курта Левина: Этап 2. «Движение» (активное управление действиями по изменению системы
- 21. 1. Модель («стабильности») изменений социолога Курта Левина: Этап 3. «Замораживание» (закрепление изменений): «оценка результата»; «фиксация опыта
- 22. 2. Модель «переходного периода»: Перемены носят «прорывной» характер. Изменения рассматриваются как процесс движения организации от настоящего
- 23. 2. Модель «переходного периода» и 3. Модель «постепенного наращивания»
- 24. 3. Модель «постепенного наращивания»: используется когда руководитель не имеет четкого и ясного представления о модели будущего
- 25. 4. Модель EASIER («Шесть шагов») Envisioning — создание видения Activating — активация Supporting — поддержка Implementing
- 26. 4. Модель EASIER («Шесть шагов»): Шаги IER : иллюстрируют результаты организации в направлении изменений; позволяют количественно
- 27. 5. Модель стратегических изменений «Калейдоскоп» (В. Хоу-Хейли и Дж. Балоган)
- 28. 5. Модель стратегических изменений «Калейдоскоп» (В. Хоу-Хейли и Дж. Балоган): содержит три кольца: внешнее кольцо стратегического
- 29. 6. Модель 6W («Шестёрка слуг») (Why – What – Where – When – Who - How)
- 30. 7. Модель «Функциональные проблемы» (Ф. Лиден): На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы: адаптация
- 31. 8. Модель «Организационная структура» (Д. Кац и Р. Канн): строится на тщательной разработке организационной структуры; предполагает
- 32. 9. Модель «7S» (McKinsey) (конец 1970-х гг.): схема = инструмент анализа и управления, которая позволяет рассматривать
- 33. 9. Модель «7S» (McKinsey) (конец 1970-х гг.) («счастливый атом ☺»)
- 34. 10. Модель 7 уровней изменений М. Портера: устанавливает 7 значимых областей, которые свидетельствуют о работе бизнеса;
- 35. 10. Модель 7 уровней изменений М. Портера
- 36. 11. Теория «Е» и «О» организационных изменений (исследователи Гарвардской школы бизнеса Майкл Вир и Нитин Нориа):
- 37. 11. Теория «Е» и «О» организационных изменений (М. Вир и Н. Нориа)
- 38. 12. «Биологическая» модель преобразования бизнеса (4R) (Франсис Гуияр и Джеймс Келли книга «Преобразование организации»): Reframe —
- 39. 12. «Биологическая» модель преобразования бизнеса (4R) (Ф. Гуияр и Дж. Келли): Преобразование бизнеса - это организованное
- 40. Базовая идеология: самое значимое достижение основателей компании и менеджеров; определяет неизменные характеристики деятельности организации, её непреложную
- 41. Примеры базовых ценностей организации Генеральные ценности деловой организации (по Пригожину А.И.): управляемость - определенная мера в
- 42. Стадии процесса совершенствования функций: выбор действий, т.е. набор и определение самых важных процессов, которые стоит усовершенствовать;
- 43. Цикл совершенствования Э. Деминга
- 44. Группы мероприятий по оптимизации управленческого процесса: I. Подготовка к работе по совершенствованию процесса II. Выбор процесса
- 45. Совместное управление (Collaborative Management) цель - применяя в сочетании формальные и неформальные методы, заставить сотрудников соотносить
- 46. Совместное управление формирует новый виток деятельности организации : способствует развитию сотрудников предприятия ; вовлекает их в
- 47. Задачи «совместного управления»
- 48. Корпоративное управление эффективностью (Corporate Performance Management, СРМ) создание такой системы организации работы, при которой сотрудники, принимающие
- 49. Процесс управления организационными изменениями Факторы, определяющие возможности организационного развития и особенности организационных изменений. Принципы управления организационными
- 50. Циклический процесс управления изменением объекта
- 51. Любая организация – это социо-экономическая и социо-техническая система , которая включает объективные и субъективные компоненты. Любое
- 52. Факторы, определяющие возможности развития организации: цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня; цели и
- 53. Особенности организационных изменений: изменение — природный феномен; изменение непрерывно и поступательно; цель изменения — способствовать выживанию
- 54. Принципы управление изменениями (Кожевина О.В.) Спонсирование - видимая поддержка ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях
- 55. Изменения в организациях должны обеспечить комплексность, своевременность, экономичность , эффективность решения проблем. Основной принцип успешного проведения
- 56. Принципы управления организационными изменениями (5) необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими
- 57. Уровни изменений (3): организационный, групповой (командный), индивидуальный (личностный) Уровни организационных изменений (по Р. М. Кантер): Проекты
- 58. Характер организационных изменений: изменения в окружающей среде: появление конкурента, экономика, политика, рынок; изменения в организации: изменения
- 59. Этапы организационных изменений (3/8) (по Дж. П. Коттеру) Создание атмосферы безотлагательной работы: исследование рыночной ситуации и
- 60. Этапы организационных изменений (6/8) (по Дж. П. Коттеру) Представление новой концепции будущего: пропаганда новой стратегии и
- 61. Этапы организационных изменений (7/8) (по Дж. П. Коттеру) Закрепление достижений и расширение преобразований: повышение доверия способствует
- 62. Этапы организационных изменений (8/8) (по Дж. П. Коттеру) Институционализация новых подходов и укоренение изменений в корпоративной
- 63. Фазы «позитивных изменений» по Лузину А.Е. (3/5) Формирование «стартовой площадки» — подробное изучение существующей ситуации в
- 64. 5 фаз «позитивных изменений» по Лузину А.Е. (5/5) Анализ и ранжирование собранных идей — формирование «лесенки»
- 65. Сравнение традиционного и позитивного подходов к управлению изменениями в организации
- 66. Факторы успеха управления изменениями: Оценка внешнего окружения. Руководство изменениями. Связь стратегических и оперативных изменений. Человеческие ресурсы
- 67. Факторы успеха управления изменениями (1/5) Оценка внешнего окружения: пригодность людей, занимающих ключевые посты; внутренние особенности организации;
- 68. Факторы успеха управления изменениями (2/5) 2) Руководство изменениями: построение контекста, восприимчивого к изменениям, легитимация; создание способности
- 69. Факторы успеха управления изменениями (3/5) Связь стратегических и оперативных изменений: оправдание потребности; создание возможности для соответствующих
- 70. Факторы успеха управления изменениями (4/5) Человеческие ресурсы как активы и пассивы: более осознанное управление человеческими ресурсами;
- 71. Факторы успеха управления изменениями (5/5) 5) Согласованность: гармония; преимущество; осуществимость; лидерство; слаженность аппарата высшего руководства; объединение
- 72. По мнению А.П. Егоршина для минимизации факторов риска при внедрении изменений требуется всестороннее планирование, включающее следующие
- 73. 4 типа организационных изменений (по Р. Дафту) (2/4) Изменения в технологии — изменения в процессе производства,
- 74. 4 типа организационных изменений (по Р. Дафту) (4/4) Изменения в стратегии и структуре организации относятся к
- 75. Основные виды изменений (по Короткову Э.М.) (основана на системном представлении об организации: изменение стадии, формы, состояния,
- 76. Типология организационных изменений
- 77. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Можно ли отождествлять понятия «управление изменениями», «управление развитием», «адаптивное управление»? Какие составляющие «потенциала изменения»?
- 78. Тема Сопротивление организационным изменениям Причины и подходы к преодолению изменений. Принципы и этапы проведения успешных изменений.
- 79. Сопротивление — это сознательные действия или бездействие человека, направленные на затягивание принятия и реализации тех или
- 80. Отношение сотрудников к изменениям – это комбинация двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая
- 81. Типичные причины сопротивления изменениям на российских предприятиях: непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; опасения
- 82. Причины сильного неприятия изменений: изменения являются решительными и радикальными; изменения носят характер внезапности и неожиданности; в
- 83. Внутренние факторы, препятствующие организационным изменениям: замкнутость корпоративной культуры; чрезмерная забюрократизированность, парализующая любую инициативу; недальновидная и узконаправленная
- 84. Пути мотивирования сотрудников на принятие изменений и работу по их внедрению : составление простого и понятного
- 85. Принципы проведения успешных изменений: Ясность конечной цели. Разделение на качественно отличающиеся этапы. Предстартовое напряжение. Распределение ответственности
- 86. Типичные ошибки, ведущие к неэффективности организационных изменений и росту сопротивления персонала: избыток самоуспокоенности; неумение создать достаточно
- 87. Последствия ошибок в преодолении сопротивления изменениям: неудовлетворительно претворяются в жизнь новые стратегические представления; появляются трудности в
- 88. Основные причины сопротивления изменениям
- 89. Подходы к преодолению сопротивления организационным изменениям (1)
- 90. Подходы к преодолению сопротивления организационным изменениям (2)
- 91. Полная формула организационных изменений
- 92. Этапы и процедуры управление сопротивлением при реализации организационных изменений (1/3): Этап 1. Формирование политической динамики в
- 93. Этапы и процедуры управление сопротивлением при реализации организационных изменений (2/3): Этап 2. Обеспечение мотивации на изменения
- 94. Этапы и процедуры управление сопротивлением при реализации организационных изменений (3/3): Этап 3. Поддержание эффективного контроля над
- 95. «Организационный дизайн»: исследование соотношений различных конфигураций структур, процессов и технологий выбранным организационным величинам на выходе, определяющим
- 96. Подходы к сущности организационного дизайна: организационный дизайн = организационное проектирование ( перевод сл/соч. «organizational design»); организационный
- 97. Организационный дизайн (социология): рационализация процессов самоорганизации социальной жизни для достижения более высокого эффекта организованности; способ формирования
- 98. Организационный дизайн предполагает разработку, конструирование и эстетическое (имиджевое) оформление организации на основе соблюдения правильных пропорций, внутренней
- 99. Организационный редизайн (А.Е Лузин) важнейший элемент организационного трансформирования, цель которого - проектирование модели организации, формирующейся посредством
- 100. Основы организационного дизайна заложены Г.Минцбергом: Организационный дизайн близок к организационному проектированию. Организационное проектирование представляет собой функцию
- 101. Управление знаниями и организационным обучением. Концепция и процесс управления организационными знаниями (КМ). Цикл обучения Колба. Типы
- 102. Управление знаниями (Knowledge Management) важный инструмент повышения эффективности деятельности организации; обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками и
- 103. «Лестница знаний»
- 104. Виды деятельности в процессе управления знаниями выработка общей стратегии бизнеса, распространение передового опыта, обучение персонала, получение
- 105. Стадии процесса управления знаниями генерирование знаний; формализация знаний; хранение знаний; диффузия (распространение) знаний; контроль и координация
- 106. В управлении знаниями организации большую роль играет ОБУЧЕНИЕ!!! Обучение — это циклический кумулятивный процесс постоянного обновления
- 107. Виды обучения в организации Осознанное и неосознанное обучение Осознанное обучение: обучение при помощи образования; эффективнее и
- 108. Виды обучения в организации Индивидуальное и групповое обучение (командное или организационное) Индивидуальное обучение: основа всех форм
- 109. Цикл Колба и четыре стиля обучения
- 110. Типы научения по Крису Арджирису 1. Одинарный цикл обучения («научение с одинарной петлей»): акцент на разрешении
- 111. Типы стратегий обучения в организации по Крису Арджирису (1/2) 1. Создание организационной структуры: проектируется организационная структура,
- 112. Типы стратегий обучения в организации по К. Арджирису (2/2) 2. Контроль управленческого процесса: разработка и реализация
- 113. Стратегические цели управления знаниями: повышение способности организации к инновациям; восприимчивость и быстрота реагирования на непредвиденные события;
- 115. Принципы развития организации на основе управления знаниями (1/2) Принцип общих интересов — формирование сообществ специализации —
- 116. Принципы развития организации на основе управления знаниями (2/24) Принцип «тяни-толкай» — сочетание двух подходов: каждый сотрудник
- 117. Циклический процесс организационного развития на основе управления знаниями
- 118. Ключевые формы обучения в управлении развитием организации - адаптивность и генеративность. Адаптивное обучение - развитие способностей
- 119. Барьеры в организационном обучении несогласование программ формального обучения и переподготовки с ежедневным неформальным обучением; ценности и
- 120. Образование – это основа всех преобразований. Задачи развития работников и управления в условиях постоянных изменения решает
- 121. П. Сенге, «Пятая дисциплина» (1990): Обучающаяся организация - это «место, в котором люди постоянно расширяют свои
- 122. 5 основных факторов («дисциплин»), которые должны учитывать сотрудники обучающейся организации (П. Сенге): личное мастерство; создание общего
- 123. Признаки обучающейся организации (американский психолог М. Педлер, «Саморазвитие: пособие для руководителей» (1991)): гибкий подход к стратегии;
- 124. Факторы развития способности организации к обучению (X. Рамперсад) (1/3): формирование условий, в которых сотрудники хотели бы
- 125. Факторы развития способности организации к обучению (X. Рамперсад) (2/3): работа с командами так, чтобы обучение и
- 126. Факторы развития способности организации к обучению (X. Рамперсад) (3/3): наличие руководителей, которые занимаются коучингом, помогают, вдохновляют,
- 127. Основные черты самообучающейся организации: особая роль интеллектуального капитала; уважение индивидуальности; климат доверия, открытости и толерантности; незнание
- 128. При создании самообучающейся организации, руководство должно быть готово к: глубоким и долгосрочным изменениям; структурным перестройкам: закрепление
- 130. Скачать презентацию