Теория ограничений. (Часть 1)

Июль 21, 2022

Главная
Менеджмент
Теория ограничений. (Часть 1)

Содержание

2. Элияху Голдратт Eliyahu M. Goldratt
3. Классификация теорий управления
7. Литература на русском языке Э. Голдратт, Д. Кокс «Цель. Процесс непрерывного улучшения» Э. Голдратт, Д. Кокс
8. Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — популярная методология менеджмента В основе которой лежит нахождение и
10. Компания, как цепь Закупки Логистика Договор Продажи Оплата Отгрузки
11. Мир затрат Для достижения глобального улучшения нужно обеспечить большое число локальных улучшений -100 г -150 г
12. Цитата Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия?
13. Мир прохода Для достижения глобального улучшения нужно повысить прочность самого слабого звена ↑
14. С какими проблемами сегодня сталкиваются менеджеры? Как обойти конкурентов? Как мотивировать сотрудников для достижения улучшений в
15. Какова конечная цель? Насколько далек он сейчас от намеченной цели? Каковы масштабы и суть преобразований, необходимых
17. менеджер 1. Любой управленец может принимать решения, располагая достаточной информацией. 2. Хороший менеджер управляет и при
18. Многие из нас исполняют несколько управленческих ролей. Как правило, вся разница — в сфере влияния и
19. Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан — буфер —
21. Буферы запасов используются, чтобы застраховать доступность продукта. Они необходимы только когда существуют оба эти условия: (1)
22. Основные виды ограничений Ограничение мощности – в системе существует ресурс, который не позволяет системе увеличить проход.
23. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной.
24. При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое. Эффективность
25. Пять шагов управления ограничением НАЙТИ ограничение Максимально ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение ПОДЧИНИТЬ все действия возможностям ограничения РАЗВИТЬ (расширить)
29. Скачать презентацию

Слайд 2

Элияху Голдратт Eliyahu M. Goldratt

Слайд 3

Классификация теорий управления

Слайд 4

Слайд 5

Слайд 6

Слайд 7

Литература на русском языке
Э. Голдратт, Д. Кокс «Цель. Процесс непрерывного улучшения»
Э.

Голдратт, Д. Кокс «Цель-2. Дело не в везенье»
Э. Голдратт, Э. Шрагенхейм, К. Птак «Цель-3. Необходимо, но не достаточно»
Э. Голдратт «Критическая цепь»
У. Детмер «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию»
У. Детмер, Э. Шрагенхайм «Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия»
Т. Корбетт «Учет прохода»
Э. Шрагенхайм «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии»

Слайд 8

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — популярная методология менеджмента
В основе которой лежит нахождение

и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.
Особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы
Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала

Слайд 9

Слайд 10

Компания, как цепь
Закупки
Логистика
Договор
Продажи
Оплата
Отгрузки

Слайд 11

Мир затрат
Для достижения глобального улучшения нужно обеспечить большое число локальных улучшений
-100

г -150 г -50 г -25 г 0 г -100 г

Слайд 12

Цитата
Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было

бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене!
Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением?
Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные.

Слайд 13

Мир прохода
Для достижения глобального улучшения нужно повысить прочность самого слабого звена
↑

Слайд 14

С какими проблемами сегодня сталкиваются менеджеры?
Как обойти конкурентов?
Как мотивировать сотрудников для

достижения улучшений в работе?
Как ускорить принятие решений?
Как увеличить объем продаж?
Как привлечь новых клиентов?
Как повысить квалификацию сотрудников?

Слайд 15

Какова конечная цель?
Насколько далек он сейчас от намеченной цели?
Каковы масштабы и

суть преобразований, необходимых для достижения цели.

Слайд 16

Слайд 17

менеджер
1. Любой управленец может принимать решения, располагая достаточной
информацией.
2. Хороший менеджер

управляет и при нехватке информации.
3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.
(Законы исходных данных Спенсера).

Слайд 18

Многие из нас исполняют несколько управленческих ролей. Как правило, вся разница

— в сфере влияния и уровне контроля.
Вы как минимум контролируете (или не контролируете) свои действия, время и деньги. Например, хозяйка руководит семейным торжеством, юрист — ведением дел и тяжбами, студент решает, как и когда подготовиться к зачету.

Слайд 19

Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является

метод «барабан — буфер — верёвка»
«барабан» — производство должно работать по некоторому ритму;
«буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
«верёвка» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Слайд 20

Слайд 21

Буферы запасов используются, чтобы застраховать доступность продукта. Они необходимы только когда

существуют оба эти условия: (1) поставщик находится в отдалении от пункта потребления, и (2) время потребительской лояльности меньше, чем время, требуемое для производства и доставки товара. Если бы вы могли немедленно пополнять потребленный продукт, не было бы необходимости поддерживать буфер запасов готовых изделий.

Слайд 22

Основные виды ограничений
Ограничение мощности – в системе существует ресурс, который не

позволяет системе увеличить проход.
Ограничение времени – система реагирует на потребности рынка слишком медленно.
Ограничение правил – политики (правила) не позволяют системе «выйти за красные флажки».
Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Слайд 23

Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время

как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.
Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.
Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.
Инерционность — худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения
постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных
деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.
Идеи — это НЕ решения.

ПРИНЦИПЫ ТОС

Слайд 24

При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться
на системное мышление,

а не на аналитическое.
Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем
при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности решения.
Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно.
Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных
состояний ее отдельных элементов.
Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.
Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать
текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.
Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами. Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

Слайд 25

Пять шагов управления ограничением
НАЙТИ ограничение
Максимально ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение
ПОДЧИНИТЬ все действия возможностям ограничения
РАЗВИТЬ

(расширить) ограничение
НЕ ДОПУСТИТЬ ИНЕРЦИИ и вернуться к первому шагу

Слайд 26

Слайд 27

Теория ограничений. (Часть 1)

Содержание

Элияху Голдратт Eliyahu M. Goldratt

Классификация теорий управления

Литература на русском языкеЭ. Голдратт, Д. Кокс «Цель. Процесс непрерывного улучшения»Э.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — популярная методология менеджмента В основе которой лежит нахождение

Компания, как цепьЗакупкиЛогистикаДоговорПродажиОплатаОтгрузки

Мир затратДля достижения глобального улучшения нужно обеспечить большое число локальных улучшений-100

Цитата Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было

Мир проходаДля достижения глобального улучшения нужно повысить прочность самого слабого звена↑

С какими проблемами сегодня сталкиваются менеджеры?Как обойти конкурентов?Как мотивировать сотрудников для

Какова конечная цель?Насколько далек он сейчас от намеченной цели?Каковы масштабы и

менеджер1. Любой управленец может принимать решения, располагая достаточной информацией.2. Хороший менеджер