Управление изменениями в проекте

Слайд 6

Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Успешная

организация постоянно находится в динамике. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статус-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Организационное поведение, последовательно проходя этапы от молодости до зрелости, испытывает кризисы: лидерства, автономии, контроля и бюрократизма.

Слайд 7

Основные понятия
В настоящее время существует много определений понятия «организационные изменения»
1. Изменение

в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы».
2. «Изменение — это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени.
3. «Организационное изменение — это преобразование организации между двумя моментами времени».
Процесс изменения — последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.
Процесс изменения — последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.
Содержание изменения —эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени.
Организационным элементом изменения может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт пли вся организация в целом
Cегодня «изменения» — это также административные программы реорганизации, перестройки и т. п. Поскольку такие программы осуществляются по приказу сверху, многие служащие ощущают принуждение, чувствуют, что ими манипулируют, причем даже тогда, когда люди в принципе поддерживают проводимые преобразования.

Слайд 8

Изменение — природный феномен.
Изменение - непрерывно и поступательно.
Цель изменения — способствовать выживанию

и росту.
Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.
Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.
Обучение на основе опыта важно для успешной адаптации к изменениям.
Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Ключевые положения об изменениях для организации

Слайд 9

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
Незапланированные изменения
Планируемая перестройка

Навязанные изменения
Изменения с участием
Изменения с использованием переговоров

Основные методы проведения изменений в организациях

Слайд 10

Схемы проведения изменений в организациях

Слайд 11

Слайд 12

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Слайд 13

Схема управления изменениями в проекте
Модель процесса управления изменениями

Слайд 14

Сопоставление основных методов управления изменениями

Слайд 15

Почему проекты изменений терпят неудачу?
Люди не любят перемен
Нет ясного

представления о масштабах или целях
Нет ясного распределения ответственности
Отсутствуют ресурсы
Плохие коммуникации
Слабый контроль
Изменяются приоритеты
Масштабы «расползаются»
Отсутствует лидерство
Проекты находятся вне повседневной работы организации
Противоречия с оперативной работой

Слайд 16

Управление поведенческими изменениями
Потеря контроля
Избыток неопределенности
Эффект “отличия”
Потеря лица
Беспокойство о компетентности
Больше работы
Прошлые обиды
Реальная

опасность

Обеспечивать полной информацией
Сделать изменения управляемыми
Активно вовлекать в процесс
Позитивно представлять прошлое
Обеспечивать адекватное обучение
Признавать, поддерживать, вознаграждать усилия
Открыто выявите и разрешите их
Избегайте порождения «проигравших», когда это возможно

Розабет Мосс Кантер

Причины, по которым люди
сопротивляются изменениям

Действия для преодоления
сопротивления

Слайд 17

Модели процесса изменений

Слайд 18

Факторы, влияющие на выбор методов управления изменениями
При выборе для практического применения

той или иной теории управления изменениями (метода) учитываются следующие факторы:

Слайд 19

Баланс факторов, поддерживающих стабильность организации, столкнувшейся с серьезными проблемами

Слайд 20

Модели управления организационными изменениями (Часть 1)
1. Модель управления организационными изменениями

К. Левина
2. Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера
3. Модель управления организационными изменениями Б. Хайнингса
4. Теория Е и теория О организационных изменений

Слайд 21

Модель изменений Курта Левина
Модель представляет собой пример классического подхода к изменениям.

В основе этой методологии лежит концепция "поля сил"
Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага:
Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)
Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)
Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов)

Слайд 22

Первый шаг в процессе плановых изменений - “Размораживание"
Ключевой движущей силой изменений

является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений.

Слайд 23

Второй шаг в процессе осуществления перемен - собственно изменение
Он связан

с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей.
Наиболее распространёнными и эффективными способами осуществления организационных изменений являются:
создание команд;
консультирование по вопросам групповой динамики;
разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия.
Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

Слайд 24

Третий шаг в процессе плановых изменений является "замораживание"
Оно концентрирует внимание на

подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию:
поддержка высшего звена управления;
подкрепление нововведения
оценка результатов изменения.
Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация

Слайд 25

Этапы введения изменений (модель К. Левина)

Слайд 26

Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера
Лэрри Грейнер разработал вербальную модель процесса

успешного управления организационными изменениями. Согласно данной модели процесс управления организационным изменением включает 6 этапов:
1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО НА ВЫСШЕМ УРОВНЕ РУКОВОДСТВА И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ 3. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ И ОСОЗНАНИЕ 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ 5. ЭКСПЕРИМЕНТ С НОВЫМ РЕШЕНИЕМ И ВЫЯВЛЕНИЕ 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И СОГЛАСИЕ

Слайд 27

Этап 1. Давление и побуждение
Первый шаг состоит в том, что руководство

должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению

Слайд 28

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства и переориентация внимания
Хотя руководство

и может почувствовать необходимость перемен, но может сложиться ситуация, когда оно не сумеет сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, "вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например на профсоюз или правительство"

Слайд 29

Этап 3. Диагностика проблемной области и осознание
На этом этапе руководство собирает

соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии"

Слайд 30

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению
Комментируя этот

этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвёртого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти"

Слайд 31

Этап 5. Эксперимент с новым решением и выявление
Организация редко берет на

себя риск сразу проводить крупные изменения. Она скорее начнёт проводить испытания планируемых изменении и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.
С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление

Слайд 32

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов и согласие
На последнем этапе

необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.
Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения"

Слайд 33

Модель управления организационными изменениями Б. Хайнингса
Модель Хайнингса включает пять стадий:
1. Диагностику;
2.

Идентификацию сопротивления;
3. Распределение ответственности;
4. Развитие и реализацию стратегий;
5. Мониторинг.

Слайд 34

1. Диагностика
Эта стадия является в некотором смысле отправной точкой процесса изменения

и связана с точным определением, какое изменение необходимо или желательно. Поэтому важно уделить достаточное время и внимание действиям, предпринимаемым на этом этапе. Основным содержанием работы на данном этапе является сбор данных о внутренней и внешней среде и их анализ.

Слайд 35

2. Идентификация сопротивления
Практики тренинга организационных изменений считают, что естественное сопротивление

людей изменению подчас преувеличивается, если существует вообще.
Задача данной стадии заключается в том, чтобы понять, где возникнет сопротивление в ходе управления изменением. Для решения данной задачи полезна, предлагаемая Хайнингсом модель влияния согласия или, наоборот, несогласия на успешность изменения. Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов.

Слайд 36

Модель влияния согласия или, наоборот, несогласия на успешность изменения

Слайд 37

3. Распределение ответственности
Данная стадия специально предназначена для развития обязательств по отношению

к изменению.
4,5. Четвертая и пятая стадии по своему содержанию не отличаются от уже известных функций управления как организация и контроль.

Слайд 38

Теория Е и теория О организационных изменений
Теория Е исходит из примата

финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров организации.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жёсткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание на создание структуры и систем.
Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. В таблице приведён сравнительный анализ указанных теорий.
Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Слайд 39

Сравнительный анализ характеристик теорий Е и О

Слайд 40

Критерии выбора метода управления измерениями
При выборе для практического применения той или

иной теории(метода управления изменениями) учитываются следующие факторы:
характер и масштаб проблемы;
личностные характеристики сотрудников организации;
характер и содержание работы в организации;
ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.

Слайд 41

Рекомендации
Для достижения максимального эффекта целесообразно комбинирование жестких и мягких методов.
С

наименьшим риском лучше использовать в чистом виде или теорию Е, или теорию О.
Можно использовать и «последовательный подход»: сначала теорию Е, а затем теорию О. На завершающем этапе организационных изменений лучше использовать теорию О.
Иногда на практике используется «одновременный подход», который предполагает одновременное и равное фокусирование усилий организации как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных возможностей. Это возможно, когда генеральный директор обладает силой ума и способностью формировать идеи, а его заместитель - директор по маркетингу и продажам, - эмоционально-личностными качествами.

Слайд 42

«Кривая перемен» Д.Дак
Время
Моральный дух и уверенность
ЗАСТОЙ
ПОДГОТОВКА
РЕАЛИЗАЦИЯ
ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ
ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ
Принятие решения о

начале преобразований

Организация подавлена или чрезмерно активна

Лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией

Жажда перемен достигает критической массы

Видение перспектив, стратегия и план находят понимание в коллективе

К инициативе подключается все больше людей на разных уровнях

Конфликты, разногласия, промахи и маленькие успехи

Отказ от продолжения программы перемен

ПОЛУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Слайд 43

Модель успешного проведения организационных изменений

Слайд 44

Модель оценки склонности организации к изменениям
ГОТОВНОСТЬ (READY)
«Вы можете рассчитывать на

меня, но могу ли я положиться на Вас ?»

СПОСОБНОСТЬ (ABLE)
«Мы сделаем это, даже несмотря на …»

ЖЕЛАНИЕ (WILLING)
«Я сделаю это…
А что это такое ?!»

Слайд 45

Модель радикальных изменений Дж.Коттера
1. Создание ощущения крайней необходимости изменений
2.

Создание группы людей (коалиции), которые будут руководить изменениями

3. Разработка видения и стратегии

4. Коммуникации, направленные на доведение информации о видении изменений

5. Наделение полномочиями для осуществления действий

6. Достижение быстрых результатов (краткосрочных побед)

7. Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений

8. Закрепление новых подходов в корпоративной культуре

Слайд 46

Рост и спад организации (по Д. Катцу и Р. Кану)

Слайд 47

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей

Слайд 48

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты

могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Этапы, процедуры контроля

Слайд 49

Модель процесса контроля

Слайд 50

Цикл контроля изменений

Слайд 51

Общая схема контроля выполнения работ

Слайд 52

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками
Устанавливайте двустороннее общение
Избегайте чрезмерного контроля
Устанавливайте

жесткие, но достижимые стандарты
Вознаграждайте за достижение стандарта

Стратегическая направленность контроля
Ориентация на результат
Соответствие делу
Своевременность контроля
Гибкость контроля
Простота контроля
Экономичность контроля

Характеристики

Рекомендации

Эффективный контроль

Слайд 53

История развития теории организационных изменений
Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой

науки началось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Слайд 54

Пример разнообразных классификаций изменений
Направления исследований в попытке обозначить какие-либо ориентиры во

всем многообразии организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена.
Большинство из них так или иначе опирается на разграничение между инкрементальными и радикальными (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными) изменениями.

Слайд 55

Понятия изменений первого и второго порядка
Впервые подобное разделение было сделано в

начале 1970-х гг., когда Ватцлавик, Уикланд и Фирш (Watzlawick, Weakland & Firsh) ввели понятия изменений первого и второго порядка
Под изменениями первого порядка понимались незначительные «вариации вокруг основной темы»
Под изменениями второго порядка — кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым
В середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний.

Слайд 56

Основные модели организационных изменений
Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно

выделить основные отличающиеся модели.
Трехступенчатая модель изменений Курта Левина
Организационные изменения проходят три ступени: «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния); «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников); «стабилизация» и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.
Проектный подход Балока и Баттена
Четыре шага изменения организации: 1. Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов)
Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений); 2. Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится); 3. Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы)
Восемь шагов Коттера
1) Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности) 2) Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды) 3) Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения) 4) Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов) 5) Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать) 6) Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи) 7) Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации) 8) Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
Модель согласования Надлера и Тушмана
Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы: 1. Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения. 2. Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные. 3. Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы. 4. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.
Работая над одной подсистемой — влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние
Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса
Изменение состоит из трех фаз: 1. Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец). 2. Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации). 3. Новое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).
Обучающая модель изменений Prosci Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников.

Слайд 57

Изменения внутри компаний
1. Усиление внутренних TD служб (серьезная конкуренция с внешними

провайдерами - внутренние тренеры "отъедают" запросы). Реальные конкуренты университетов 3.0 - корпоративные университеты.
2. Смешение границ функций HR, все большая прозрачность границ между ними.
3. Т- модель во всех функциях: расширение смежной экспертизы менеджеров. Это когда длинная вертикальная палочка у буквы Т - это их основная экспертиза, а поперечная - стремление менеджеров развиваться в смежных со своей профессией областях.
3. Альтернативный performance management и пробы других "модных" новинок и технологий. 4. Встраивание TD в бизнес-процессы: обучение идёт на места и встраивается в бизнес-процессы. А еще - управление таким обучением становится функцией менеджеров.
5. Все больше запросов на индивидуальное обучение (pocket knowledge), на индивидуальные траектории развития.
6. Зарегламентированность внутренних процессов - как негативный тренд и сдерживающий развитие фактор.
7. Кибербезопасность и киберграмотность сотрудников - возрастают.
8. BIG DATA на производстве: максимум аналитики для принятия решений. Аналитики именно производственной, но позволяющей принимать hr-решения.
9. Автоматизация и технологизация процессов HR.
10. Массовый запрос к HR на правильных для своей организации людей, а не на правильные // выстроенные процессы. Говорили даже о том, что менеджеры начинают соревноваться - у кого команды сильнее.
11. Сокращение продолжительности обучения: впереди микро- , нано- ...
12. Переход от performance management к частому feed back. Но и тут "потопталась" цифра: feed back - на платформах мобильных приложений)). Все больше набирает силу тема feed forward вместо feed back (обратная связь про прошедшее менее эффективна, чем из будущего)

Слайд 58

Изменения внутри компаний
13. (Мистика цифры??))) Сотрудники НЕ УСПЕВАЮТ за скоростью новых

веяний (сегодня agile, завтра бирюза, послезавтра - ?). "Растёт страдание от скорости жизни" (цитата). Люди не успевают за внедряемыми в компаниях "модными" технологиями и офигевают от скорости и количества навязываемых сверху изменений (наверное, отсюда сильный рост спроса на стресс-менеджмент?) А ещё - формируется иммунитет к изменениям (Immunity to change)
14. Весьма саркастичные комментарии про agile. Явно дискредитированный поверхностной трактовкой инструмент. Подчеркну - не сам agile, а манипуляция и непрофессионализм псевдо - тренеров и попыток натянуть его туда, где он не к месту.
15. ТОПы: с одной стороны - карьерный "тупик" (не понимают - куда развиваться дальше). С другой - хотят учить других - делиться знаниями, развиваться как менторы//коучи.
16. Сокращается горизонт стратегий и планирования: вместо 10-15 лет - 1-3 года. Вот она, неопределённость в реальности.
ИЗМЕНЕНИЯ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ (TD//консалтинг//тренеры etc) - нумерацию продолжаю для удобства коментов
17. Провайдеры отстают от клиента - запросы развиваются и углубляются сильно быстрее возможностей и экспертизы провайдеров.
18. Увеличивается количество внятных фрилансеров, вышедших из именитых компаний, владеющих их технологиями, но на порядок дешевле "родительских"
19. GIMMICING: продукты - "пустышки". Этакие реплики, красиво упакованные и грамотно продвигаемые. При этом контент либо старый, либо левый, либо переупакованный новыми словами. 20. Провайдеры сильно застряли в операционной текучке, нет времени на качественное развитие. Рынок не имеет своего R&D. В лучшем случае - опирается на зарубежные исследования, опаздывая и не отвечая точно на запрос российских компаний.
21. Провайдеры готовы объединяться под задачи друг с другом.
22. Корифеи рынка постепенно отходят от дел. Равнозначной замены им нет или рынок ее не видит.
23. Этика отношений на рынке - дикая. Цеховой солидарности нет, готовы очернять коллег - как публично, так и в глазах заказчиков.
24.Сокращение // упрощение форматов обучения - заказчики не хотят глубоко, хотят обзорно и быстро. "Иллюзия наученности" - заказчики считают, что за 2 часа зал в 200 человек научится матричному или проектному управлению // фасилитации // эмоциональному интеллекту//презентациям.
25. "У них есть время и кейсы" - это про Маккинзи. (Идеальные базы данных, профессиональные консультанты, возможность "простоя" - запас по времени). За реальными новинками и кейсами обращаются к большой четвёрке, хоть и безумно дорого.
26. Растёт количество неквалифицированных запросов: как нам завтра стать бирюзовыми, а послезавтра agile ?
27. Рынок ботов, коммуникаций в месенджерах – развивается
28. Растут запросы на подготовку команд. Это не про тимбилдинг, а про однородную квалификацию/экспертизу мультифункциональной команды.
29. Растёт спрос на digital&аналитику. Но удовлетворить его могут единицы.
30. Растёт все что связано, с персоной/личностью тренера (не важен контент, важны уста, его транслирующие)

Слайд 59

Логика внедрения изменений

Слайд 60

Управление изменениями в проекте

Содержание

Рекомендуемая литератураКорпоративная культура и управление изменениями / Пер. с англ. -

Изменения в строительствеВ процессе опроса топ-менеджеров строительных организаций к наиболее важным