Организация в трудах представителей школы научного управления

этой научной школы привлекали вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления: • повышения производительности и эффективности труда; • нормирование труда; • работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация); • мотивации труда работников; • разрешение социальных проблем. Из этой школы выделилась отдельная группа ученых, внимание которых привлекали общие функции и принципы управления, функции менеджеров и руководителей на всех уровнях управления предприятием. Они рассматривали следующие вопросы: • основные принципы менеджмента;
• основные функции управления; • процессный подход к управлению; • принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления; • построение организации; • централизация и децентрализация власти; • мотивация труда и стабильность кадров; • разделение труда; • власть и ответственность; • справедливость оплаты; • контроль.

объединением идей и теорий целого ряда бизнес-теоретиков прошлых лет в общую теорию управления. Он является автором примерно 40 работ и многочисленных статей по вопросам организации управления производством.
Под его редакцией в 1956 г. вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содержится много сведений по истории научного управления в разных странах. Урвик рассматривал понятие "научный менеджмент" как подтверждение того факта, что методология и общие принципы естественных наук, благодаря которым возникли химические и технические науки, могут и должны быть применены к сфере управления.
Также Урвик был директором Международного института по управлению в Женеве, а затем вице-президентом Британского института управления.

администрирования», сформулированных разными авторами, связаны некой общей для всех логической структурой. Он считал, что техника администрирования находилась тогда в процессе развития, и менеджеры, которые пытались руководить, не опираясь на административные принципы, рисковали все в большей мере оставаться просто любителями 
По формулировке Урвика, организация представляет собой определение видов деятельности, необходимых для достижения какой-либо цели и их группирования, с целью закрепления их за индивидуумами. Урвик предупреждает, что разработка организационной структуры должна осуществляться столь же «хладнокровно и отрешенно», как подготавливается какой либо проект. При этом ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных лиц, которые в данное время могут уже работать в организации: следует совершенно непредвзято разработать соответствующую организационную структуру, а затем уже предпринять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре».
Урвику также ставят в заслугу популяризацию принципа «зоны регулирования», ограничивающего количество непосредственных подчиненных каждого управленца не более чем 5-6 людьми. Конкретный предел зависит от уровня руководства - на верхних уровнях это число не должно превышать 3, в то время как на нижних их может быть вдвое больше.

испытанных техник, и в первую очередь, основывается на человеческом понимании. Он говорил, что руководство людьми требует терпения, мужества, и, прежде всего, сострадания; а наиглавнейшим мотивом и фундаментальной основой промышленности должна стать служба на благо общества.
Шелдон опередил свое время, утверждая, что в то время как основные экономические потребности должны быть удовлетворены, личные и общественные потребности важны в той же степени. Промышленность имеет ключевое значение для формирования общества, следовательно, лидеры и руководители промышленности должны работать, исходя из этических соображений более чем из чисто финансовых.
Оливер Шелдон делал упор на социальное обязательство  бизнеса относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал на том, что помимо эффективного производства товаров и услуг бизнес имеет этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и доброжелательно. Более того, они должны предпринимать усилия по использованию новых технических достижений не только для увеличения производительности и дохода, но и для улучшения общего благополучия.

кондитерской компании на той стадии, когда ее развитие означало, что компании необходимо было перейти от личного, семейного подхода к управлению, заложенного основателем бизнеса, Джозефом Раунтри, к более профессиональной манере. Под председательством Бенджамина Сибома Раунтри, сына и наследника Джозефа, компания приняла предложения Шелдона о переходе к более функциональному стилю организации, но он удачно сочетал новый подход с верой, которую в полной мере разделяли высшие руководители «Rowntree», в то, что промышленность существует не только ради выгоды акционеров.
Шелдон был убежден, что важен личностный стиль управления, который помещает индивидуума в человеческий контекст и учитывает широкий спектр эмоциональных и психологических потребностей. Поэтому он принципиально расходился во взглядах со многими своими современниками, например, с американским экономистом Фредериком Тейлором, который рассматривал экономическую необходимость как первичную мотивацию работников.
В локальных условиях, на фабрике «Rowntree», эти принципы были реализованы следующим образом: руководство позаботилось, чтобы работники получали достойную заработную плату, для них были созданы достойные условия труда, они получали необходимые консультации и участвовали в решение проблем, возникающих на рабочем месте. Все эти меры работали и на повышение эффективности труда. И компания в целом, и сами директора принимали активное участие в различных общественных работах, мотивацией для которых часто служили их строгие религиозные и либеральные политические убеждения.
Хотя со временем компания «Rowntree» нашла новые пути для перемен и развития, в частности, появились новые торговые марки и маркетинг уже в 30-е годы прошлого века, а в 1988 году компания и вовсе была куплена корпорацией «Nestlé», она сохранила традиции хорошего управления в соответствии с философией своего основателя и его ближайшего окружения.

передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делеги­рования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении про­блем децентрализации управления. Роль метода делегирования пол­номочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Итак, принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости.