Содержание
- 2. термин Термин «организовывание» менее благозвучен, чем «организация», но зато более точен и однозначен. Если применяется термин
- 3. Функция организовывания – это действие по формированию инструментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальными
- 4. 2 аспекта организовывания И структура организации, и взаимоотношения полномочий являются инструментами, использование которых позволяет рационально сочетать
- 5. Формирование структуры организации В организации как объекте менеджмента имеются: Структура управления (по теории управления «управляющая подсистема»)
- 6. Структура управления + производственная структура Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную структуру (структуру организации,
- 7. Структура управления организации представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия структурных подразделений и отдельных специалистов (функционеров)
- 8. Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный». Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного
- 9. Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции)
- 10. 2 категории структур: Структуры управления делятся на две категории: Бюрократические Адаптивные
- 11. Бюрократические Бюрократическая модель управления и соответствующая ей структура (механистическая) строится на основе департаментализации. Департаментализация представляет собой
- 12. Адаптивная Адаптивная модель управления и соответствующие ей структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других
- 14. Достоинства и недостатки К достоинствам линейной структуры управления относится: Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному
- 16. Достоинства и недостатки Достоинством функциональной структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно,
- 17. Линейно-функциональная структура По мере роста организаций потребность в функциональном руководстве возрастает, поскольку взаимосвязи в рамках структуры
- 19. Достоинства и недостатки Достоинства линейно-функциональной структуры: 1.Единство подчиненности 2. Полнота ответственности 3.Компетентность решений К недостаткам линейно-функциональной
- 20. Дивизиональная структура Дальнейшим развитием линейно-функциональной структуры является дивизиональная структура. Дивизиональная структура образуется в результате разделения единой
- 22. Дивизионы могут быть: Территориальными Продуктовыми По потребителю И т.д. Кто первым создал дивизиональную структуру?
- 23. Достоинства и недостатки Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону,
- 24. Структуры адаптивной модели управления (адаптивные, органические структуры) Проектная (программно-целевая) Матричная структура управления Сетевая структура управления Виртуальная
- 25. Проектная Проектная (программно-целевая) структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения
- 26. Достоинства и недостатки Главное достоинство такой структуры - возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной
- 27. Матричная Матричная структура управления представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате
- 28. Проекты и функциональные подразделения в матричной структуре Менеджер проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и
- 29. Достоинства и недостатки Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения
- 30. Сетевая Сетевая структура управления представляет собой новейший подход к департаментализации. Департаментализация представляет собой процесс выработки принципов
- 32. Достоинства и недостатки Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый
- 33. Виртуальная Виртуальная организация относится к адаптивным структурам Представляет собой модификацию сетевой структуры Специалисты собираются вместе для
- 34. Достоинства и недостатки Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности привлекать знания и опыт специалистов из разных
- 35. Организации конгломератного типа Случай сочетания в одной крупной организации разных принципов построения организационных структур Слияние отдельных
- 36. Интеграция структуры Интеграция (integration) – процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации Существуют
- 37. Способы интеграции для механистической структуры Правила Процедуры Графики Иерархические отношения Эти способы интеграции пригодны для стабильной,
- 38. Способы интеграции для органической структуры Личные взаимосвязи Совещания между подразделениями Творческие временные коллективы из сотрудников различных
- 39. Эффективность структуры управления Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент наиболее адекватна достижению поставленных перед
- 40. Виды и основные принципы рационализации производственных процессов Производственный процесс - совокупность трудовых и естественных процессов, в
- 41. По назначению производственные процессы разделяют на: основные вспомогательные обслуживающие (побочные)
- 42. Виды производственных процессов по назначению: Основной процесс - выпуск продукции (работ, услуг) в соответствии со специализацией
- 43. Специализация может быть предметной и технологической При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении
- 44. Организационное проектирование Анализ производимых продуктов или услуг, трудоемкости и технологии производства расчет количества необходимого технологического оборудования,
- 45. По стадиям производственного процесса заготовительный обрабатывающий сборочный
- 46. По организационным отношениям простой сложный
- 47. По отношению к труду трудовой или естественный
- 48. По протеканию во времени дискретный непрерывный импульсный
- 49. Принципы рациональной организации производственных процессов 1. Непрерывность 2. Параллельность 3. Прямоточность 4. Ритмичность 5. Пропорциональность
- 50. Формы организации производственных процессов 1. Концентрация (преимущества крупного производства) 2. Специализация (повышение квалификации исполнителей) 3. Комбинирование
- 51. Выбор способов (методов) организации производства обуславливается: номенклатурой выпускаемой продукции масштабами выпуска периодичностью выпуска трудоемкостью продукции характером
- 52. В зависимости от постоянства загрузки оборудования и людей различают три типа производства массовое серийное единичное
- 53. Для массового производства характерно: повторяемость одних и тех же производственных процессов непрерывное движение предмета труда специализированное
- 54. Для серийного производства характерно: регулярная повторяемость производственных циклов на одном рабочем месте может выполняться несколько операций
- 55. Единичное производство характеризуется: нерегулярность повторения технологических циклов универсальное оборудование высокая квалификация персонала маршрутная технология Эффективность в
- 56. Выбор способа производства: Выбор целесообразного способа производства относится к числу важнейших управленческих решений менеджмента. Решение принимается
- 57. Делегирование Полномочия. Ответственность. Линейные полномочия. Скалярная цепь. Высокие и плоские организации. Принцип единоначалия. Норма управляемости. Аппаратные
- 58. Делегирование – средство распределения полномочий Функцию организовывания, как указывалось выше, можно рассматривать как действия по формированию
- 59. Определение Делегирование представляет собой действие по передаче задач и полномочий, касающихся управленческих функций, сверху вниз лицу
- 60. Цели делегирования: Построение иерархии организации в соответствии с деревом целей Разгрузка вышестоящих руководителей Повышение дееспособности нижестоящих
- 61. Принципы рационального делегирования: Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала –
- 62. Полномочия и ответственность Формирование взаимоотношений полномочий предполагает, установление полномочий и ответственности каждого сотрудника внутри организации. Ответственность
- 63. Полномочия могут быть линейными и штабными ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее
- 64. Высокие и плоские структуры При слишком длинной цепи команд (так называемая высокая организация или высокая структура,
- 65. Традиционно скалярная цепь организации включает следующие звенья: Главный менеджер (директор, президент, начальник) Заместители главного менеджера (по
- 66. Норма управляемости Одной из характеристик делегирования является норма управляемости Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных
- 67. Норма управляемости зависит: От разнообразия функций, выполняемых подчиненными. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные –
- 68. Аппаратные или штабные полномочия АППАРАТНЫЕ или ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – право советовать или помогать линейным руководителям и
- 69. Административный аппарат организации бывает нескольких видов: Консультативный Обслуживающий Личный
- 70. Консультативный Консультативный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по
- 71. Обслуживающий Обслуживающий аппарат - наряду с консультационным выполняет обслуживающие функции, в основном связанные с функциональными областями
- 72. Личный Личный - разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя. Выполняет распоряжения менеджера. В организации
- 73. Штабные полномочия бывают различной «силы» или «широты» Рекомендательные полномочия Обязательного согласования Параллельные полномочия Функциональные полномочия
- 74. Самые слабые (Min) Рекомендательные полномочия. Линейные менеджеры обращаются к аппарату по мере необходимости и могут принять
- 75. Чуть сильнее Обязательного согласования. Линейные менеджеры обязаны обсудить с аппаратом (прежде всего, с обслуживающим) предполагаемые действия
- 76. Линейные и функциональные руководители находятся в паритете Параллельные полномочия. Аппарат получает право отклонять решения линейного руководства
- 77. Влиятельность штаба больше, чем влиятельность линейных подразделений Функциональные полномочия. Аппарат может как предложить, так и запретить
- 78. NB! Следует иметь в виду, что словосочетание «чрезвычайные полномочия», или «особые полномочия», или «абсолютные полномочия» находятся
- 79. Вспомним определение управления Мэри Паркер Фоллет Сущность управления состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими.
- 80. Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: поручение работникам индивидуальных конкретных заданий предоставление подчиненным соответствующих полномочий и
- 81. Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления Централизация – концентрация задач управления у одного лица
- 82. Степень централизации Степень централизации в менеджменте выражается, прежде всего, в характере организационной структуры управления, принятой на
- 83. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями Характеристики централизации
- 84. Всегда централизованы решения в области: определение общих целей и задач организации стратегическое планирование формулирование политики фирмы
- 85. Цитата классика: П.Друкер : «Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число
- 86. Преимущества централизации 1. Усиливает координацию и контроль специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений,
- 87. Преимущества децентрализации 1. Эффективное управление крупными организациями, связанное с использованием большого количества информации и сложностью принятия
- 88. Эффективность делегирования снижается если Руководитель не делегирует полномочия и ответственность Подчиненный не принимает дополнительные полномочия и
- 89. Причины снижения эффективности делегирования Руководитель Убежденность, что "я это сделаю лучше" Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия
- 90. Основные факторы успешного делегирования 1. Оценка риска 2. Дозирование передачи информации 3. Ясное понимание целей 4.
- 91. Делегирование и интеграция В процессе делегирования полномочий, департаментализации, происходит разделение всего процесса по достижению цели организации
- 93. Скачать презентацию