Сущность организационных изменений

Август 12, 2022

Главная
Менеджмент
Сущность организационных изменений

Содержание

2. Рисунок 1— Объём затрат и возможные этапы внедрения изменений
3. Рисунок 2 — Циклический характер организационных изменений
4. Таблица 1 Типология организационных изменений
5. Таблица 2 Источники организационных изменений
6. Принципы управления изменениями Ориентация организационных изменений на достижение стратегических целей. Направленность организационных изменений на обеспечение решения
7. ТЕМА 2. МОДЕЛИ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
8. Модель процесса организационных изменений К. Левина (1951 г) Модель процесса организационных изменений Л. Грейнера (1967 г.)
9. ТЕМА 3. ДИАГНОСТИКА НЕОБХОДИМОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
10. С=(Ds * V * Fs)>R, где С — изменения; Ds — неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим
11. Рисунок 3 — Анализ поля сил
12. Рисунок 4 — Модель диагностики Надлера и Ташмена
13. Таблица 4 Оценка осуществимости преобразований
14. ТЕМА 4. ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
15. Карта распределения полномочий в команде проекта организационных изменений (пример)
16. Процедура выбора консультантов включает в себя следующие этапы: Составление списка консалтинговых фирм, специализирующихся в области возникшей
17. ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯМ
18. Виды сопротивления изменениям Логическое сопротивление — несогласие работников с ресурсами, аргументами, логикой, фактами, обосновывающими изменение; Психологическое
19. Причины сопротивления изменениям 1) Узкособственнический интерес. 2) Непонимание изменения. 3) Недоверие к изменениям. 4) Низкий уровень
20. Результативные методами преодоления сопротивления изменениями можно считать Информирование и общение. Цель использования этого метода: показать каждому
21. ТЕМА 6. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
22. Таблица 8 Общие стратегии проведения организационных изменений
23. Рисунок 6 — Скорость реализации изменений
24. Таблица 9 Факторы выбора стратегии организационных изменений
25. Таблица 10 Сравнительная характеристика теорий Е и О организационных изменений /5, с.112/
26. Выбор подхода О и Е предопределяют следующие группы факторов 1. ХАРАКТЕР И МАСШТАБЫ ПРОБЛЕМ, СТОЯЩИХ ПЕРЕД
27. ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
28. Таблица 11 Этапы управления риском в проекте организационных изменений
29. Таблица 12 Методы оценки рисков
30. Таблица 12 Оперативный план управления рисками в проекте организационных изменений
31. ТЕМА 8. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
32. В проектах организационных изменений широко используются следующие виды информационных технологий - ЭКСПЕРТНЫЕ СИСТЕМЫ, которые создаются для
33. Компьютерные программы, используемые в проектах организационных изменений 1) Программные средства управления и контроля проектов. Microsoft Project
34. ТЕМА 9. МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
35. Этапы процесса контроля 1. Подготовка отчётов о реализации проекта организационных изменений; 2. Анализ причин отклонений от
36. ТЕМА 11. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
37. 1. Методы управления процессом изменений 1.1. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ 1.1.1 Методы диагностики (опросы, интервью,
38. 2. Методы работы с персоналом 2.1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ВИДА, ФОРМЫ, СИЛЫ, УРОВНЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ 2.2. МЕТОДЫ
39. 3. Методы проведения различных типов изменений 3.1. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (производственная демократия, внутренний маркетинг, лояльность
41. Скачать презентацию

Слайд 2

Рисунок 1— Объём затрат и возможные этапы внедрения изменений

Слайд 3

Рисунок 2 — Циклический характер организационных изменений

Слайд 4

Таблица 1 Типология организационных изменений

Слайд 5

Таблица 2 Источники организационных изменений

Слайд 6

Принципы управления изменениями
Ориентация организационных изменений на достижение стратегических целей.
Направленность

организационных изменений на обеспечение решения приоритетных проблем организации.
Формирование системы измерения и контроля результатов изменений, которая обеспечивает оценку степени достижения стратегических целей организации и решение ключевых проблем.
Создание специального органа, подразделения, отдела (или выделение сотрудника организации), ответственного за разработку и реализацию проекта организационных изменений.
Вовлечение персонала в процесс организационных изменений.

Слайд 7

ТЕМА 2. МОДЕЛИ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 8

Модель процесса организационных изменений К. Левина (1951 г)
Модель процесса организационных изменений Л. Грейнера

(1967 г.)
Модель процесса организационных изменений Б. Хайнингса (1983 г.)
Модель процесса организационных изменений Килмана (1989 г.)
Модель процесса организационных изменений Дж. Коттера (1996 г.)
Модель процесса организационных изменений Э. Кемерон и М. Грина (2004 г.)
Модель процесса организационных изменений Б.З. Мильнера (2006 г.)

Слайд 9

ТЕМА 3. ДИАГНОСТИКА НЕОБХОДИМОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 10

С=(Ds * V * Fs)>R, где
С — изменения;
Ds — неудовлетворенность руководителей

и сотрудников существующим в организации положением дел;
V — видение того, как должно быть, образ желаемого будущего;
Fs — программа действий или, по крайней мере, ясность первых шагов в программе изменений;
R — сопротивление изменениям.

Слайд 11

Рисунок 3 — Анализ поля сил

Слайд 12

Рисунок 4 — Модель диагностики Надлера и Ташмена

Слайд 13

Таблица 4 Оценка осуществимости преобразований

Слайд 14

ТЕМА 4. ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 15

Карта распределения полномочий в команде проекта организационных изменений (пример)

Слайд 16

Процедура выбора консультантов включает в себя следующие этапы:
Составление списка консалтинговых

фирм, специализирующихся в области возникшей у клиента проблемы.
Разработка технического задания для консультантов и приглашение их к участию в конкурсе.
Анализ консультационных предложений.
Организация и проведение конкурса.
Разработка, согласование и заключение договора с консультантами.

Слайд 17

ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Слайд 18

Виды сопротивления изменениям
Логическое сопротивление — несогласие работников с ресурсами, аргументами, логикой,

фактами, обосновывающими изменение;
Психологическое сопротивление — основано на эмоциях, чувствах, установках сотрудников по поводу перемен в организации;
Социологическое сопротивление — результат возможного влияния изменений на групповые интересы, нормы, ценности, статусы членов группы, внутригрупповые и межгрупповые отношения.

Слайд 19

Причины сопротивления изменениям
1) Узкособственнический интерес.
2) Непонимание изменения.
3) Недоверие к изменениям.
4) Низкий

уровень готовности персонала к изменениям.
5) Различия в восприятии.
6) Неудачи предыдущих изменений.
7) Усталость от изменений.
8) Влияние других людей.

Слайд 20

Результативные методами преодоления сопротивления изменениями можно считать
Информирование и общение. Цель использования

этого метода: показать каждому работнику, в чём суть изменений и что его ждёт в результате осуществления изменения.
Участие и вовлечение. Метод базируется на том, что степень задействованности работников в изменениях обратно пропорциональна силе сопротивления, так как вовлеченные работники начинают испытывать ответственность за проведение изменения.
Помощь и поддержка. Метод предполагает психологическую поддержку работников со стороны менеджера и в случае необходимости проведение обучения персонала.
Переговоры и соглашения. Метод используется при сильном сопротивлении изменениям и направлен на достижение компромисса между агентами изменений и получателями изменений.
Манипуляция и кооптация. Этот метод также используется при сильном сопротивлении индивидов и групп. В соответствии с этим методом ситуация должна быть изменена за счёт избирательного предоставления информации и повышения роли авторитетных работников среди персонала путём привлечения их в качестве ключевых фигур в проект организационных изменений.
Явное и неявное принуждение. Это методы оказания административного воздействия на индивидов и группы (приказы, распоряжения).

Слайд 21

ТЕМА 6. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 22

Таблица 8 Общие стратегии проведения организационных изменений

Слайд 23

Рисунок 6 — Скорость реализации изменений

Слайд 24

Таблица 9 Факторы выбора стратегии организационных изменений

Слайд 25

Таблица 10 Сравнительная характеристика теорий Е и О организационных изменений /5, с.112/

Слайд 26

Выбор подхода О и Е предопределяют следующие группы факторов
1. ХАРАКТЕР И

МАСШТАБЫ ПРОБЛЕМ, СТОЯЩИХ ПЕРЕД ОРГАНИЗАЦИЕЙ. Если организация столкнулась с серьёзными проблемами, требующими немедленного решения, то целесообразно использовать теорию Е.
2. ЛИЧНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРСОНАЛА. При проведении изменений обязательно должны быть учтены уровень образования персонала и его отношение к работе. Как правило, высокообразованные и творческие работники предпочитают теорию О. Теория Е уместна, если сотрудники имеют невысокий уровень образования и профессионализма, безынициативны и помочь руководителю при проведении изменений не могут.
3. ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ. При монотонной и рутинной работе сложно развивать творчество, вовлечённость персонала в управление. Следовательно, в данном случае должны быть чётко выстроены процедуры поведения, регламенты, что делает эффективным применение теории Е. Если требуются творчество, нестандартный подход к принятию решений, то лучше развивать организационные способности, создавать обучающуюся организацию, что характерно для теории О.
4. ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ РУКОВОДСТВА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ. Очевидно, что руководитель, ориентированный на экономические ценности, авторитарный стиль управления предпочтет теорию Е. Социально ориентированный руководитель с демократическим стилем управления предпочитает теорию О.

Слайд 27

ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 28

Таблица 11 Этапы управления риском в проекте организационных изменений

Слайд 29

Таблица 12 Методы оценки рисков

Слайд 30

Таблица 12 Оперативный план управления рисками в проекте организационных изменений

Слайд 31

ТЕМА 8. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 32

В проектах организационных изменений широко используются следующие виды информационных технологий
- ЭКСПЕРТНЫЕ

СИСТЕМЫ, которые создаются для разработки программ решения трудных слабоструктурированных задач и могут использоваться в прогнозировании, планировании, при проведении диагностики и контроле. Они не уступают по качеству решениям, принимаемым высокопрофессиональными специалистами;
- СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, которые используются при выявлении и анализе тенденций, измерении ключевых соотношений и слежении за ними; анализе конкурентоспособности; мониторинге проблем; сценарном анализе. Качество этих систем полностью предопределяется данными, на основании которых принимаются решения; используемыми методами анализа и обработки данных; адекватностью инструментальных средств задачам принятия решений;
-ТЕХНОЛОГИЯ WORKFLOW — это программные средства, обеспечивающие полную или частичную координацию выполнения производственных операций (заданий, работ, функций), составляющих структурированные бизнес-процессы компании;
- ТЕХНОЛОГИИ INTRANET (технологии внутренней сети компании). Обычно такая сеть включает в себя: набор программ для локальной обработки данных (базы данных, бухгалтерские и кадровые программы, текстовые редакторы); электронную почту; файловые серверы для хранения документов; программы для организации групповой работы;
- НЕЙРОСЕТЕВЫЕ ТЕХНОЛОГИ — используются для контроля качества на производстве; финансового анализа и прогнозирования; управления производственным процессом; управления разработкой новых продуктов;
- ОБЪЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ.

Слайд 33

Компьютерные программы, используемые в проектах организационных изменений
1) Программные средства управления и

контроля проектов. Microsoft Project (производитель — Microsoft Corp.); Timeline (производитель — Timeline Solution Corp.); Pertmaster (производитель — Project Planning Software); Sure Trak (производитель — Primavera Systems Inc.), Artemis Views (производитель — Artemis International); Primavera Project Planner (производитель — Primavera Systems Inc.); 4C (производитель — Inter Software Ltd.).
2) Программные средства, используемые для анализа и проектирования сложных систем:
а) средства создания диаграмм и инструментарии низкого уровня. ABC Flowcharter (производитель — Micrografx); Process Charter (производитель — Scitor); Visio ® Professional (производитель — Visio Corp.);
б) средства проектирования и анализа процессов. Action Workflow System (производитель — Action Technologics Inc.); ARIS Easy Design (производитель — IDS Prof Scheer);
в) средства комплексного моделирования. ARIS Toolset (производитель — IDS Prof Scheer); Workflow Analyzer for PC (производитель — Meta Software);
г) объектно-ориентированные инструментарии и средства быстрой разработки приложений. CASE/4.0 (производитель — Micro TOOL); Designer 2000 (производитель — Oracle);
д) интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие основные этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов. ReThink+G2 (производитель — Gensym); SPARCS (производитель — Coopers & Lybrand );
3) Программные средства экономического и маркетингового анализа: Marketing Expert; Audit Expert; Project Expert (производитель — Pro-Invest Consulting);
4) Программные средства автоматизации документооборота, управления документами и бизнес-процессами: Staffware (производитель — Staffware Plc); DOCS Open (производитель — PC Docs).

Слайд 34

ТЕМА 9. МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 35

Этапы процесса контроля
1. Подготовка отчётов о реализации проекта организационных изменений;
2. Анализ

причин отклонений от плана изменений;
3. Разработка мер по устранению выявленных отклонений;
4. Реализация корректирующих мероприятий и т.д.

Слайд 36

ТЕМА 11. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Слайд 37

1. Методы управления процессом изменений
1.1. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ
1.1.1 Методы

диагностики (опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, деловые игры, классификация данных, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ и т.д.)
1.1.2. Методы определения проблем, разработки и оценки решений (дерево целей, методы оценки приоритетов проблем, метод построения графа проблем, методы выработки альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем, методы групповой работы, техники описания текущей ситуации (схема функционирования потоков, схема последовательности действий, схема отношений, системные карты, схема «входа-выхода», карта памяти, «содержательная картинка»), методы анализа сценариев (модель поля сил, модель Ташмена-Надлера, схемы информационных потоков, причинно-следственные схемы, схемы влияния, схема «входа-выхода»)и т.д.)
1.2.МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ ИЗМЕНЕНИЙ (методы экспериментальной проверки, методы переноса результата в реальные условия, системные карты новой ситуации, диаграммы Ганта, сетевые графики, анализ критического пути, схема контура управления и т.д.)
1.3. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ, ЗАКРЕПЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ (аудит культуры, интервью, наблюдения и отчёты, приказы и распоряжения и т.д.)

Слайд 38

2. Методы работы с персоналом
2.1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ВИДА, ФОРМЫ, СИЛЫ, УРОВНЯ

СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ
2.2. МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ (информирование и общение; участие и вовлечение; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное принуждение).
2.3. МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ (наставничество и индивидуальные консультации, процессное консультирование, командообразование, анализ ролей и планирование карьеры, согласование ролей и межгрупповое совещание, обследование с обратной связью и «организационное зеркало», методы обучения и тренировки, методы развития творческого потенциала, методы убеждения. Методы использования чувства напряженности и тревоги и т.д.)

Слайд 39

3. Методы проведения различных типов изменений
3.1. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (производственная

демократия, внутренний маркетинг, лояльность персонала, лояльность потребителей, ключевые компетенции, система сбалансированных показателей, изменение организационной культуры и т.д.)
3.2. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (реструктуризация, слияния и поглощения, аутсорсинг, совместные предприятия, создание альянсов и т.д.)
3.3 МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕССНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (TQM, управление знаниями, обучающаяся организация, реинжиниринг бизнес-процессов и т.д.)