Деловая оценка персонала

Июль 31, 2022

Главная
Менеджмент
Деловая оценка персонала

Содержание

2. Деловая оценка персонала Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление
3. Деловая оценка персонала любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки,
4. Организационный процесс подготовки деловой оценки разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации; формирование
5. Организационный процесс подготовки деловой оценки определение времени и места проведения деловой оценки; установление процедуры подведения итогов
6. Этапы деловой оценки: 1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
7. Этапы деловой оценки: 4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов; 5) формирование руководителем экспертного заключения
8. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми
9. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц,
10. Установление показателей деловой оценки Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так
11. Показатели оценки условно разделяются на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные
12. «Жесткие» показатели оценки результативности труда «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой
13. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью
14. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления
15. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении
16. Личностные качества При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе,
17. Деловая оценка персонала проведение деловой оценки персонала предполагает выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются
18. Метод шкалирования (графическое шкалирование рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности
19. Метод альтернативного ранжирования Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках
20. Попарное сравнение Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному
21. Метод управления по целям . Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника,
23. Скачать презентацию

Слайд 2

Деловая оценка персонала
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении

некоторых дополнительных задач:
установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Слайд 3

Деловая оценка персонала
любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е.

имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Слайд 4

Организационный процесс подготовки деловой оценки
разработка методики деловой оценки и привязка

к конкретным условиям организации;
формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

Слайд 5

Организационный процесс подготовки деловой оценки
определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;
проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Слайд 6

Этапы деловой оценки:
1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника

со стороны субъектов оценки;
2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

Слайд 7

Этапы деловой оценки:
4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5) формирование

руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Слайд 8

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:
а) коллег и работников, имеющих

структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии.

Слайд 9

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:
Указанные сотрудники могут выступать в

качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Слайд 10

Установление показателей деловой оценки
Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для

всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Слайд 11

Показатели оценки условно разделяются на несколько групп:
результативность труда;
условия достижения

результативности труда;
профессиональное поведение;
личностные качества.

Слайд 12

«Жесткие» показатели оценки результативности труда
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы

и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

Слайд 13

«Мягкие» показатели оценки определяются
зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в

подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).
При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:
не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.

Слайд 14

Под условиями достижения результатов труда
понимаются главным образом способности или желание к

выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Слайд 15

Показатели профессионального поведения
охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в

работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Слайд 16

Личностные качества
При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими

проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Слайд 17

Деловая оценка персонала
проведение деловой оценки персонала предполагает выбор способов (или методов),

с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Слайд 18

Метод шкалирования
(графическое шкалирование рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти

баллы характеризуют степень выраженности показателя. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Слайд 19

Метод альтернативного ранжирования
Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования

(упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Слайд 20

Попарное сравнение
Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников

по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

Слайд 21

Метод управления по целям
. Ключевая идея метода состоит в измерении

результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

Деловая оценка персонала

Содержание

Деловая оценка персоналаКроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении

Деловая оценка персонала любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е.

Организационный процесс подготовки деловой оценки разработка методики деловой оценки и привязка

Организационный процесс подготовки деловой оценкиопределение времени и места проведения деловой оценки;

Этапы деловой оценки: 1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника

Этапы деловой оценки: 4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;5) формирование

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:а) коллег и работников, имеющих

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:Указанные сотрудники могут выступать в

Установление показателей деловой оценкиОни могут характеризовать как общие моменты, равноценные для

Показатели оценки условно разделяются на несколько групп:результативность труда; условия достижения

«Жесткие» показатели оценки результативности труда «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы

«Мягкие» показатели оценки определяютсязависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в

Под условиями достижения результатов трудапонимаются главным образом способности или желание к

Показатели профессионального поведенияохватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в

Личностные качестваПри всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими

Деловая оценка персоналапроведение деловой оценки персонала предполагает выбор способов (или методов),

Метод шкалирования(графическое шкалирование рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти

Метод альтернативного ранжированияПростым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования

Попарное сравнениеМетод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников

Метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении

Похожие презентации