Диагностика ситуации при принятии УР

Август 5, 2022

Главная
Менеджмент
Диагностика ситуации при принятии УР

Содержание

2. 1.Диагностика проблем – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Существует два способа рассмотрения проблемы: во-первых,
3. Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс и выполняется в несколько этапов: 1. Осознание и установление симптомов
4. 3. Выделение релевантной информации– это выделение данных, относящихся к данной проблеме, цели, периоду времени и т.д.
5. 5.Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: Насколько сильно
6. 6. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики проблемы является выяснение типа проблемы. Питер Ф. Друкер выделяет
7. Анализ ситуации включает следующие процедуры: ✦ Анализ восприятия организацией внешней и внутренней среды. ✦ Классификация и
8. Необходимость принимать управленческие решения возникает в результате сигналов о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или
9. Структурная схема диагностики проблем
10. Методы сравнительного и факторного анализа Сравнение наиболее распространенный способ анализа состояния управляемого объекта: целевого (запланированного) и
11. Методы диагностики
12. 2. Информационные ограничения процесса принятия решения Информация, в научном понимании – это отражение в сознании человека
13. Количество, содержание и своевременность информации определяют: качество принимаемых решений; возможности коммуникаций организации; методы сбора, обработки и
14. ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УР НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ - какая исходная информации необходима - в каких информационных документах оформляется
15. ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УР НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ - каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам
16. РОЛЬ НОВЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (НИТ) В РПУР НИТ включают в себя Технологии коммуникаций на основе локальных
17. Роль информационных систем способствуют правильной организации работы; содействуют успешной работе всех уровней управления; обеспечивают эффективное существование
18. Таким образом, принятие решения – это процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования
19. . Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками: • достоверностью –
20. 3. Методы декомпозиции проблем. Декомпозиция – это научный метод , использующий структуру задачи и позволяющий заменить
21. Дерево проблем. Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики
22. Дерево проблем
23. Последовательность построения «дерева проблем»: 1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации. 2. Выявить основное множество
24. Достоинства метода «дерева проблем»: - позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента в компактной форме.
25. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет». Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: выбор результативного признака;
26. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»
27. Вывод. Первый шаг на пути решения проблемы – ее полный и правильный диагноз. Правильно сформулировать проблему
28. Экспертные методы— это методы, основанные на использовании экспертов в качестве основных источников информации относительно исследуемого объекта.
29. Методы экспертных оценок
30. Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Поскольку это дает возможность: разносторонне оценить
31. Методы экспертных оценок Метод мозговой атаки Технология: - основная идея – свободное и безоглядное генерирование большого
32. А. Осборн подчеркивает, что мозговой штурм - это не упражнения в выдвижении нелепостей, а целенаправленная работа
33. Методы экспертных оценок Метод номинальной групповой техники Построен на ограничении межличностных коммуникаций: - члены группы излагают
34. Методы экспертных оценок Метод «Дельфи» Последовательность: - членам группы предлагают ответить на детально сформулированный перечень вопросов
35. Метод Дельфи Основные этапы
36. Метод «6-3-5» Данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают поочередно к членам группы. Главных
38. Скачать презентацию

Слайд 2

1.Диагностика проблем – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации.
Существует

два способа рассмотрения проблемы:
во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;
во-вторых, проблемой считают ситуацию потенциальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло).
При этом под ситуацией понимается реальное положение дел относительно поставленной цели.

Слайд 3

Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс и выполняется в несколько этапов:

1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
При этом под симптомом понимается степень проявления проблемы и ее последствий.
Симптом (от греч. σύμπτομα – случай, совпадение, признак).
2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации.

Слайд 4

3. Выделение релевантной информации– это выделение данных, относящихся к данной

проблеме, цели, периоду времени и т.д. (англ. relevant – относящийся к делу, вопросу).
4. Выявление причин возникновения проблемы; анализ основной причины.
Причина (греч. αιτία, лат. causa) – это слово может иметь разные понятия:
основание, предлог для каких-нибудь действий;
2) явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления.
Следствие в разных областях знания – действие (результат, последствие), следующее из/после (по времени) какой-либо причины.

Слайд 5

5.Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные

причины произошедших событий:
Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?
Когда это произошло? Где это произошло?
Как это произошло? С кем это произошло?
Насколько оперативно следует устранить проблему?
В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?
Какие действия привели к нежелательным результатам?

Слайд 6

6. Анализ проблемы.
Результатом данного этапа диагностики проблемы является выяснение

типа проблемы. Питер Ф. Друкер выделяет четыре типа проблем:
типичные;
2) типичные по сути, но уникальные для данной организации;
3) уникальные;
4) новые типичные проблемы.
Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации.
Уникальные проблемы нуждаются в принятии незапрограммированных решений.

Слайд 7

Анализ ситуации включает следующие процедуры:
✦ Анализ восприятия организацией внешней и

внутренней среды.
✦ Классификация и анализ информации.
✦ Сравнение реальных значений контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми.
✦ Выявление проблем, которые следует решать.

Слайд 8

Необходимость принимать управленческие решения возникает в результате сигналов о внешнем

или внутреннем воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от заданного направления работы.
Анализ ситуации требует сбора и обработки информации.
К менеджерам и специалистам поступают данные о состоянии основных факторов внешней среды и положения дел в организации.
Информация классифицируется, анализируется, сравниваются реальные значения с запланированными (снизилась выработка, упало качество продукции).

Слайд 9

Структурная схема диагностики проблем

Слайд 10

Методы сравнительного и факторного анализа
Сравнение наиболее распространенный способ анализа состояния

управляемого объекта: целевого (запланированного) и фактического (реального) по определенной сумме параметров.
Существует несколько форм сравнения:
- с планом;
с прошлым периодом;
с лучшим (бенчмаркинг);
со средними данными.
Основная проблема сравнения – сопоставимость данных, что особенно актуально при проведении сравнения с прошлыми периодами, сравнение по средним данным.
Экономический анализ как наука разработала достаточное количество приемов по сравнению данных.

Слайд 11

Методы диагностики

Слайд 12

2. Информационные ограничения процесса принятия решения
Информация, в научном понимании –

это отражение в сознании человека окружающей его действительности.
В практическом управленческом понимании – это совокупность сведений о состоянии управляемой системы.
Поэтому результат управленческого решения зависит от достоверности и своевременности информации.

Слайд 13

Количество, содержание и своевременность информации определяют:
качество принимаемых решений;
возможности коммуникаций организации;
методы сбора,

обработки и хранения информации.

Слайд 14

ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УР НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ
- какая исходная информации необходима
- в каких

информационных документах оформляется
- какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления
- какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления
- кто обязан давать эту информацию

Слайд 15

ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УР НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ
- каким образом оформляется информация, какими средствами

передается, по каким каналам
- кому предназначена информация
- пути и средства обеспечения своевременного получения и надежности информации
- место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией

Слайд 16

РОЛЬ НОВЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (НИТ) В РПУР
НИТ включают в себя
Технологии коммуникаций

на основе
локальных и распределительных сетей ЭВМ;

технологии обработки информации на основе ПК и специализированных рабочих мест

технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации

технологии принятия решений на основе средств искусственного
интеллекта – баз знаний, экспертных систем, систем моделирования

Слайд 17

Роль информационных систем
способствуют правильной организации работы;
содействуют успешной работе

всех уровней управления;
обеспечивают эффективное существование организации.
Когда организация осуществляет выбор решения – это значит, что она обрабатывает серию информационных сообщений с целью принятия решения о действиях.

Слайд 18

Таким образом, принятие решения – это процесс целенаправленного преобразования исходной

информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.

Слайд 19

. Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация.
Качество информации определяется

пятью признаками:
• достоверностью – должна быть избавлена от ошибок;
• современностью – должна основываться на последних данных;
• комплексностью – необходимо охватывать весь комплекс вопросов;
• краткостью – должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко;
• уместностью – должна быть именно той, которая необходима для принятия решений.
При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности.
Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив.

Слайд 20

3. Методы декомпозиции проблем.

Декомпозиция – это научный метод , использующий

структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных , но более простых.
Упрощенное графическое представление декомпозированной системы называется иерархической структурой.
Основные методы графического построения: «дерево проблем», «дерево целей и задач», «дерево решений» и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

Слайд 21

Дерево проблем.
Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической

структуры, полученной путем разделения общей проблематики на:
основной тип проблематики (ствол);
прочие присутствующие типы (ветви);
подтипы (ответвления);
и собственно проблемы (листья).
Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики.

Слайд 22

Дерево проблем

Слайд 23

Последовательность построения «дерева проблем»:
1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента

организации.
2. Выявить основное множество проблем организации.
3. Установить преобладающий тип проблемы.
4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем.
5. Разбить проблемное множество на подмножества.
6. Распределить полученные группы по типам проблем.

Слайд 24

Достоинства метода «дерева проблем»:
- позволяет представить значительный объем информации

о проблематике менеджмента в компактной форме.
- отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики.
- позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.
- помогает выделить центральную – корневую проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.

Слайд 25

Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».
Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает

следующие этапы:
выбор результативного признака;
выбор главных причин – «большие кости»;
выбор вторичных причин – «средние кости»;
выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»;
ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.
Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений.

Слайд 26

Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»

Слайд 27

Вывод.
Первый шаг на пути решения проблемы – ее полный и

правильный диагноз.
Правильно сформулировать проблему – значит, наполовину решить ее.
Менеджеры должны:
- во-первых, более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы;
- во-вторых, помнить, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других.
- в-третьих, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Слайд 28

Экспертные методы— это методы, основанные на использовании экспертов в качестве

основных источников информации относительно исследуемого объекта.
Сущность методов состоит в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной и (или) количественной оценкой суждений и последующей формальной обработкой результатов.

4. Методы экспертных оценок

В основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте

Слайд 29

Методы экспертных оценок

Слайд 30

Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Поскольку это дает возможность:
разносторонне оценить данную проблему-ситуацию;
сопоставить различные точки зрения специалистов для выработки альтернативных вариантов решений;
привести достаточные аргументы для принятия более реалистично реализуемого решения.

Слайд 31

Методы экспертных оценок
Метод мозговой атаки
Технология:
- основная идея – свободное и

безоглядное генерирование большого числа идей,
используется для решения проблем, не поддающихся четкому описанию,
- правила – позитивное отношение ко всем идеям, запрет на критику, возможно большее количество идей, решения должны быть нестандартными (разум и логика в стороне),
организация – гетерогенная группа (разные профессии, уровни иерархии и др.), от 5 до 15 участников, приглашение заранее (с указанием проблемы и правил игры), выбор в качестве ведущего признанного всеми человека, длительность около 30 минут (возможно от нескольких минут до нескольких часов), подготовка (тихое помещение, доска, вода и другое),
- оценка – экспертной группой на пригодность использования, участникам сообщаются результаты оценки.

Слайд 32

А. Осборн подчеркивает, что мозговой штурм - это не упражнения

в выдвижении нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремящейся найти новые творческие идеи.
Руководитель штурма во время генерирования идей обеспечивает психологическую поддержку участников и управляет процессом генерирования для расширения или сужения поля поисков, на протяжении всего «штурма» вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности.

Слайд 33

Методы экспертных оценок
Метод номинальной групповой техники
Построен на ограничении

межличностных коммуникаций:
- члены группы излагают в письменном виде свои предложения – самостоятельно и независимо от других,
- каждый участник докладывает суть своего проекта,
- представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики),
- каждый член группы в письменном виде дает ранговые оценки рассмотренных идей,
- проект с высшей оценкой принимается за основу.
Достоинства техники:
- несмотря на совместную работу, не ограничивается индивидуальное мышление членов группы,
- каждому участнику предоставляется возможность обосновать свой вариант решения.

Слайд 34

Методы экспертных оценок
Метод «Дельфи»
Последовательность:
- членам группы предлагают ответить на

детально сформулированный перечень вопросов по проблеме,
- каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно,
- результаты ответов собираются в центре, составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений,
- каждый член группы получает копию этого материала,
ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения,
- предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
Если при достаточно большом числе туров не удается выработать согласованное мнение, проблема считается неразрешимой.

Слайд 35

Метод Дельфи
Основные
этапы

Слайд 36

Метод «6-3-5»
Данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают

поочередно к членам группы.
Главных экспертов обычно шестеро. Каждый должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке.
Метод наиболее приемлем в условиях территориальной разобщенности.
Представленные в письменном виде идеи обоснованы в большей степени и более четки в изложении, чем устные предложения.
После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших.

Диагностика ситуации при принятии УР

Содержание

1.Диагностика проблем – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Существует

Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс и выполняется в несколько этапов:

3. Выделение релевантной информации– это выделение данных, относящихся к данной

5.Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные

6. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики проблемы является выяснение

Анализ ситуации включает следующие процедуры: ✦ Анализ восприятия организацией внешней и

Необходимость принимать управленческие решения возникает в результате сигналов о внешнем

Структурная схема диагностики проблем

Методы сравнительного и факторного анализа Сравнение наиболее распространенный способ анализа состояния

Методы диагностики

2. Информационные ограничения процесса принятия решения Информация, в научном понимании –

Количество, содержание и своевременность информации определяют:качество принимаемых решений;возможности коммуникаций организации;методы сбора,

ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УР НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ- какая исходная информации необходима- в каких

ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УР НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ- каким образом оформляется информация, какими средствами

РОЛЬ НОВЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (НИТ) В РПУРНИТ включают в себяТехнологии коммуникаций

Роль информационных систем способствуют правильной организации работы; содействуют успешной работе

Таким образом, принятие решения – это процесс целенаправленного преобразования исходной

. Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется

3. Методы декомпозиции проблем. Декомпозиция – это научный метод , использующий

Дерево проблем. Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической